BICS (Belgacom International Carrier Services) : audit de la réforme de l'État

Date : 2026-03-29 Statut : 🟠 Réformé : restructurer fondamentalement la gouvernance Catégorie : Entreprises publiques

Phase 1 : recherche approfondie

1A. De quoi s'agit-il exactement ?

Nom officiel : Belgacom International Carrier Services SA/NV (nom commercial : BICS) Numéro d'entreprise : BE 0866 977 981 Siège : Boulevard du Roi Albert II, 27. 1030 Bruxelles Capital social : 137.000.000 € Forme juridique : société anonyme (SA/NV)

Création et historique :

• 1997 : Belgacom crée la business unit International Carrier Services
• 2005 : constitution formelle comme joint-venture. Belgacom 72 %, Swisscom Fixnet 28 %
• 2009 : MTN Group prend une participation. Nouvelle répartition : Belgacom 57,6 %, Swisscom 22,4 %, MTN 20 %
• 2021 : Proximus rachète les participations minoritaires de MTN et de Swisscom pour 217 millions d'euros → filiale à 100 % de Proximus
• 2024 (décembre) : BICS est logée, avec Telesign et Route Mobile, dans « Proximus Global » (anciennement Proximus Opal)

Niveau de pouvoir : entreprise publique fédérale (indirectement). L'État belge détient 53,51 % de Proximus Group (au 31 décembre 2023). Proximus détient 100 % de BICS. BICS relève donc indirectement du contrôle public du niveau fédéral.

Budget et taille :

• Proximus Global (BICS + Telesign + Route Mobile) sur l'année complète 2024 : chiffre d'affaires de 1,672 milliard d'euros, marge directe de 468 millions d'euros, EBITDA de 169 millions d'euros
• BICS en standalone : chiffre d'affaires estimé à environ 800 à 900 millions d'euros (historiquement environ 999 millions d'euros en 2021, avant la réorganisation)
• Personnel : environ 1.000 travailleurs répartis sur plus de 25 bureaux dans le monde, 50+ nationalités
• Activités dans plus de 200 pays, traite environ 50 % du trafic mondial de données en itinérance

Qui pilote ? Proximus Global est piloté par un International Management Committee. BICS est dirigée sur le plan opérationnel par un CEO propre, mais reste stratégiquement subordonnée à Proximus Global (CEO Guillaume Boutin, jusqu'à son départ). L'État belge, actionnaire majoritaire de Proximus, est représenté au conseil d'administration de Proximus, mais n'a aucun pouvoir de décision direct sur BICS ou sur Proximus Global.

1B. Que fait-il en pratique ?

Missions principales : BICS est un opérateur télécom wholesale international et un facilitateur de communication. Ses missions principales sont :

• Terminaison vocale internationale (voice wholesale) : commutation du trafic téléphonique international entre opérateurs
• Itinérance de données mobiles : traitement du trafic de données pour les voyageurs (environ 50 % de part de marché mondiale)
• Livraison de SMS pour les entreprises et les opérateurs (A2P messaging)
• Connectivité IoT : connectivité SIM mondiale pour les applications de l'Internet des objets
• Prévention de la fraude et gestion des numéros pour les opérateurs télécoms
• Services de communication dans le cloud (CPaaS. Communications Platform as a Service)

Chevauchements avec d'autres institutions : Chevauchement limité avec les institutions belges. BICS opère sur un marché B2B international et ne fournit pas de services aux citoyens belges. Il n'y a pas de chevauchement avec l'IBPT (le régulateur belge des télécoms) ni avec la CREG. Le chevauchement se situe plutôt dans la structure du groupe, avec Telesign et Route Mobile, qui desservent en partie le même marché du CPaaS.

Qui est le « client » ? Plus de 500 opérateurs mobiles dans le monde, des opérateurs virtuels (MVNO), des éditeurs de logiciels d'entreprise et de grandes sociétés. Aucun citoyen belge comme client final direct.

Indicateurs de performance : Proximus rapporte au niveau du segment (Proximus Global). En 2024, la marge directe des services Communications & Data a progressé de 16 % d'une année à l'autre. L'EBITDA a progressé de 6,2 % sur base pro forma. Il n'existe pas de KPI publiquement disponibles spécifiques à BICS en tant qu'entité standalone.

Audits et critiques les plus récents : En 2024, le député N-VA Michael Freilich a exigé un audit externe de Proximus, portant spécifiquement sur :

• De prétendues transactions fictives entre BICS et Telesign destinées à gonfler artificiellement la valeur de Telesign avant l'acquisition de Route Mobile
• L'ancien CEO de BICS, Matteo Gatta, a lancé une procédure de signalement de lanceur d'alerte après avoir, selon ses dires, subi des pressions pour exécuter des transactions fictives illégales
• Le CEO de Proximus aurait donné l'instruction de déplacer des bénéfices de BICS vers Telesign
• Après la pression du parlement, le conseil d'administration a accepté de donner accès à l'audit interne, mais aucun audit externe n'a eu lieu

1C. Comparaison internationale

Pays-Bas. KPN / iBasis : KPN possédait iBasis comme filiale wholesale internationale, mais l'a vendue en 2019 au français Tofane Global. KPN a délibérément choisi une stratégie de recentrage sur le marché intérieur et de cession de toutes ses activités internationales. Après la vente, iBasis (chiffre d'affaires de ±1 milliard de dollars) a été regroupée avec les activités wholesale d'Altice. L'État néerlandais n'a plus aucune participation dans KPN (entièrement privatisée).

Suède. Telia Company / Telia Carrier (aujourd'hui Arelion) : Telia Company (39,5 % État suédois) avait une branche carrier internationale (Telia Carrier) qu'elle a vendue en 2021 à Polhem Infra pour environ 1 milliard de dollars. Comme KPN, Telia a choisi de se recentrer sur les pays nordiques et baltes et de céder ses activités wholesale internationales. L'État suédois a conservé son actionnariat dans la maison mère.

Allemagne. Deutsche Telekom / T-Systems : Deutsche Telekom (30,5 % État allemand + 13,8 % KfW) a conservé ses activités internationales via T-Systems, mais il s'agit avant tout d'une entreprise de services informatiques, pas d'un carrier wholesale. L'État allemand exerce son influence via le conseil de surveillance.

Danemark. TDC : TDC a été entièrement privatisée et rachetée en 2018 par un consortium de fonds de pension. Plus aucune participation publique. Les activités wholesale internationales avaient déjà été démantelées auparavant.

Conclusion de la comparaison internationale : La tendance dans les pays comparables est claire : les opérateurs télécoms nationaux cèdent leurs activités internationales de carrier wholesale pour se concentrer sur le marché intérieur. La Belgique fait l'inverse. Proximus se développe au contraire à l'international via BICS, Telesign et Route Mobile, avec de l'argent et du risque publics. C'est une exception en Europe.

1D. Problèmes et critiques

1. Vide de gouvernance : L'État belge détient 53,51 % de Proximus, mais, via la construction Proximus Global, il n'a de facto aucun pouvoir de décision sur BICS ni sur les activités internationales. Les statuts de Proximus Global donnent à l'actionnaire minoritaire Clearbridge Ventures (les frères Gupta, fondateurs de Route Mobile) des droits de veto sur des décisions cruciales (art. 37), un siège au conseil d'administration (art. 17.2), des droits de tag-along (art. 13) et un lock-up jusqu'en mai 2028 (art. 12.3). Le contribuable belge porte le risque, mais n'a quasiment aucune influence.

2. Risques financiers :

• Proximus a financé le rachat de Route Mobile avec une obligation perpétuelle de 700 millions d'euros à 4,75 % d'intérêt
• La capitalisation boursière de Proximus a chuté de 77 % en cinq ans
• Proximus Global a été valorisée à 3,1 milliards d'euros, mais Route Mobile a perdu 41,5 % de sa valeur depuis le rachat
• Les versements de dividendes à l'État belge sont sous pression

3. Affaire du lanceur d'alerte chez BICS : L'ancien CEO de BICS (Matteo Gatta) a signalé avoir subi des pressions pour exécuter des transactions fictives déplaçant les bénéfices de BICS vers Telesign. Cela touche au cœur de la fiabilité des chiffres publiés.

4. Contrôle parlementaire : Le parlement n'a qu'une prise limitée. La N-VA a demandé un audit externe ; la direction de Proximus n'a offert qu'un accès à l'audit interne. La prolongation du mandat du CEO pour 6 ans a eu lieu pendant les vacances parlementaires.

5. Contre-courant stratégique : Alors que KPN, Telia et TDC vendaient leurs activités wholesale, Proximus investit au contraire des milliards dans l'expansion internationale. C'est un pari stratégique avec de l'argent public, qui n'a été validé par aucune étude externe indépendante.

Phase 2 : évaluation au regard des neuf principes

Synthèse : BICS obtient un résultat insuffisant sur 4 des 9 principes, avec les manquements les plus lourds pour la transparence, la responsabilité = financement, la simplicité et le principe éprouvé à l'étranger. Le cœur du problème n'est pas BICS comme entreprise (elle fonctionne commercialement très bien), mais la manière dont l'État belge, en tant que propriétaire, a cédé son contrôle tout en portant le risque financier.

Phase 3 : la proposition de HART

3A. Classification

🟠 Réformé La gouvernance et la structure de propriété doivent être fondamentalement revues. BICS fonctionne comme entreprise, mais sa relation avec l'État belge est dysfonctionnelle.

3B. Proposition concrète

Ce qui change :

1. Réforme de la gouvernance de Proximus Global : l'État belge (via la SFPIM) impose une révision des statuts de Proximus Global. Les droits de veto des actionnaires minoritaires sont limités à des droits protecteurs (anti-dilution, change of control), et ne portent plus sur des décisions opérationnelles ou stratégiques.

2. Obligation de transparence : BICS fait l'objet d'un rapportage distinct dans le rapport annuel de Proximus, avec son propre chiffre d'affaires, son EBITDA, ses chiffres de personnel et ses KPI. Le parlement reçoit chaque année un rapport sur la stratégie internationale et la création de valeur.

3. Audit externe : un audit externe indépendant sur les signalements de lanceurs d'alerte et sur les transactions intragroupe entre BICS et Telesign pour la période 2020-2024.

4. Évaluation stratégique : une étude indépendante (par exemple par la Cour des comptes ou un consultant externe) sur la question de savoir si la stratégie d'expansion internationale crée de la valeur pour l'actionnaire belge, comparée à l'alternative d'une cession (comme l'ont fait KPN et Telia).

5. Stratégie de sortie après le lock-up : à l'expiration du lock-up (mai 2028), une évaluation formelle pour déterminer si Proximus doit céder tout ou partie de sa participation dans les activités internationales, le produit allant au désendettement ou au dividende versé à l'État.

Vers quel niveau : fédéral. BICS est une filiale d'une entreprise publique fédérale. La réforme de la gouvernance doit passer par le ministre fédéral compétent pour les entreprises publiques et par la SFPIM.

Modèle international : le modèle suédois (Telia) et le modèle néerlandais (KPN) comme référence pour soit (a) une cession maîtrisée, soit (b) une gouvernance plus stricte avec un véritable contrôle public sur les activités internationales.

Impact estimé :

• En cas de cession : produit ponctuel potentiel de 500 M€ à 1 Md € (selon la valorisation), plus l'économie sur les intérêts annuels de l'obligation perpétuelle (33 M€/an)
• En cas de réforme de la gouvernance : pas d'économie directe, mais une meilleure maîtrise des risques et la reconquête du contrôle parlementaire
• Dans les deux scénarios : le rétablissement du principe selon lequel qui paie décide

Trajet de mise en œuvre :

• 2026-2027 : audit externe + évaluation stratégique
• 2027 : révision des statuts de Proximus Global lors de la prochaine modification statutaire
• 2028 : après le lock-up, décision entre cession et maintien avec réforme de la gouvernance
• Nécessite : une décision du conseil des ministres fédéral, l'approbation de l'assemblée générale des actionnaires de Proximus

Phase 4 : point du programme (texte prêt pour le site)

Partie A : le point du programme

BICS (Belgacom International Carrier Services) : réformé

L'État belge possède indirectement, via Proximus, un géant international des télécoms, mais il en a cédé le contrôle par le biais d'une structure de holding opaque. HART veut rétablir la gouvernance pour que qui paie décide, et lancer une étude indépendante sur la question de savoir si ce pari international avec de l'argent public est bien raisonnable.

Partie B : l'explication

Comment cela fonctionne aujourd'hui

BICS est une filiale bruxelloise de Proximus qui traite le trafic télécom international. Voix, itinérance de données, SMS et connectivité IoT dans plus de 200 pays. L'entreprise compte environ 1.000 collaborateurs, travaille avec plus de 500 opérateurs mobiles dans le monde et traite près de la moitié de tout le trafic mondial de données en itinérance. Depuis fin 2024, BICS est logée dans « Proximus Global », avec Telesign (vérification d'identité numérique) et Route Mobile (communication dans le cloud, venue d'Inde). Ensemble, elles représentent 1,67 milliard d'euros de chiffre d'affaires et 169 millions d'euros d'EBITDA en 2024.

L'État belge détient 53,51 % de Proximus et porte donc indirectement l'essentiel du risque de ces activités internationales.

Ce qui ne va pas

Le problème de BICS n'est pas l'entreprise elle-même. Elle fonctionne sur un marché international concurrentiel. Le problème, c'est la gouvernance.

Quand Proximus a regroupé, en 2024, BICS, Telesign et Route Mobile dans Proximus Global, le management a de facto cédé le contrôle. Les statuts de Proximus Global donnent à l'actionnaire minoritaire Clearbridge Ventures (les fondateurs de Route Mobile) des droits de veto sur des décisions stratégiques cruciales, un siège permanent au conseil d'administration et des droits de tag-along qui compliquent une éventuelle vente. L'État belge. Le plus gros investisseur. Est bloqué dans un lock-up jusqu'en mai 2028.

Entre-temps, Proximus a financé le rachat de Route Mobile avec une obligation perpétuelle de 700 millions d'euros à 4,75 % d'intérêt. La capitalisation boursière de Proximus a chuté de 77 % en cinq ans. Un ancien CEO de BICS a introduit une procédure de signalement de lanceur d'alerte après avoir, selon ses dires, subi des pressions pour exécuter des transactions fictives déplaçant les bénéfices de BICS vers Telesign. Juste avant l'acquisition de Route Mobile.

Le député N-VA Michael Freilich a demandé un audit externe. Il n'a pas eu lieu. La prolongation du mandat du CEO pour six ans a eu lieu pendant les vacances parlementaires.

En résumé : le contribuable belge porte le risque, mais n'a quasiment aucune influence sur la stratégie. C'est l'inverse d'une bonne gouvernance.

Comment cela fonctionne ailleurs

La tendance dans les pays européens comparables est sans équivoque : les entreprises télécoms nationales cèdent leurs activités wholesale internationales.

KPN (Pays-Bas, entièrement privatisée) a vendu sa filiale iBasis en 2019 au français Tofane Global et se concentre depuis lors entièrement sur le marché néerlandais. Telia Company (Suède, 39,5 % État) a vendu Telia Carrier en 2021 pour environ 1 milliard de dollars et se recentre sur les pays nordiques et baltes. TDC (Danemark) a été entièrement privatisée et rachetée par des fonds de pension, sans activités wholesale internationales.

La Belgique fait l'inverse : Proximus investit des milliards dans l'expansion internationale, financée par de la dette, pendant que l'État perd son contrôle via des structures de holding compliquées. Aucun pays comparable ne suit ce cap.

Ce que HART propose

HART ne plaide pas pour une vente précipitée, mais bien pour trois mesures immédiates.

Premièrement : un audit externe indépendant sur les signalements de lanceurs d'alerte et sur les transactions intragroupe entre BICS et Telesign. Le citoyen a droit à la certitude que les chiffres publiés sont exacts.

Deuxièmement : une évaluation stratégique par la Cour des comptes ou par un bureau indépendant, avec cette question centrale : l'expansion internationale crée-t-elle de la valeur pour l'actionnaire belge, ou une cession (comme l'ont faite KPN et Telia) aurait-elle été plus raisonnable ?

Troisièmement : une révision des statuts de Proximus Global pour que l'État belge. En tant que premier actionnaire et porteur du risque. Dispose aussi d'un véritable pouvoir de décision. Les droits de veto des actionnaires minoritaires doivent être limités à des droits protecteurs, et non à un contrôle opérationnel.

À l'expiration du lock-up en mai 2028, le parlement doit pouvoir prendre une décision éclairée : conserver (avec un contrôle réel) ou céder de manière maîtrisée (le produit allant au désendettement).

Ce que cela rapporte

L'impact financier direct dépend du scénario retenu. En cas de cession maîtrisée, le produit peut atteindre 500 millions à 1 milliard d'euros, plus une économie d'environ 33 millions d'euros par an d'intérêts sur l'obligation perpétuelle. En cas de réforme de la gouvernance sans cession, le gain est le rétablissement du contrôle parlementaire et de la transparence. Essentiel pour la confiance dans les entreprises publiques.

Mais le gain le plus important est de principe : dans une démocratie qui fonctionne, celui qui paie décide. Si l'État belge détient 53 % de Proximus et investit indirectement des milliards dans les télécoms internationales, le parlement doit disposer d'un pouvoir de décision à part entière en la matière. Ce n'est pas le cas aujourd'hui. HART veut y remédier.

Phase 5 : sources

Métadonnées

• Ligne auditée : BICS
• Section : Entreprises publiques
• Auditeur : Audit HART Réforme de l'État (automatisé)
• Ligne suivante : Loterie Nationale