SFPIM : Société fédérale de Participations et d'Investissement

Audit de la réforme de l'État : 29 mars 2026

Phase 1 : recherche approfondie

1A. De quoi s'agit-il exactement ?

Nom officiel : Federale Participatie- en Investeringsmaatschappij (FPIM) / Société fédérale de Participations et d'Investissement (SFPI/SFPIM)

Base juridique : loi du 2 avril 1962 relative à la Société fédérale de Participations et d'Investissement, adaptée par arrêté royal et régie par un contrat de gestion (approuvé en dernier lieu le 17 juillet 2018 par arrêté royal). SA de droit public dont le capital est entièrement détenu par l'État belge.

Création : 2006, par la fusion de la Société fédérale d'Investissement et de la Société fédérale de Participations. Toutes deux héritières de la Société nationale d'Investissement privatisée en 1994.

Niveau de pouvoir : fédéral. Relève de la compétence du ministre des Finances.

Budget et taille (2024) :

• Total de bilan : 11,52 Mds €
• Fonds propres : 11,23 Mds €
• Actifs financiers : 9,88 Mds €
• Résultat net : 315,2 M€
• Dividende versé à l'État : 86 M€
• Personnel : 38 collaborateurs
• Portefeuille : 184 entreprises

Croissance énorme par centralisation : le total de bilan est passé de 2,52 Mds € (2021) à 11,52 Mds € (2024) : un quadruplement en trois ans. Principalement grâce à la centralisation des participations de l'État dans Proximus et bpost auprès de la SFPIM en 2023-2024.

Gouvernance :

• CEO : Koen Van Loo (depuis 2006), ancien chef de cabinet du responsable politique MR Didier Reynders
• Présidente : Laurence Bovy (depuis 2022, PS)
• Comité de direction + gestionnaires et analystes d'investissement + équipes de support (juridique, contrôle et finances, RH)
• Suit le Code belge de gouvernance d'entreprise 2020 (« comply or explain ») et les lignes directrices de l'OCDE (2015) sur la gouvernance des entreprises publiques
• Trois filiales : SFPIM International, SFPIM Real Estate, SFPIM Relaunch

Missions principales. Trois rôles :

1. Société d'investissement : investir son propre capital à risque dans des entreprises en croissance (notamment biotech, cleantech, fintech)
2. Société holding : gestion des participations publiques stratégiques (bpost, Proximus, Loterie Nationale, Brussels Airport Company)
3. Mandats publics : exécution de missions spécifiques de l'État (notamment gestion de Belfius, d'Ethias, de la participation dans BNP Paribas, résolution de Dexia)

1B. Que fait-il en pratique ?

Participations stratégiques gérées par la SFPIM (après la centralisation de 2024) :

S'y ajoutent plus de 170 participations plus petites dans la biotech, la cleantech, la fintech, le transport et la mobilité, l'énergie.

Total des actifs sous gestion : ±18 Mds € (y compris les entreprises sous mandat).

Chevauchements et tensions :

• La SFPIM combine trois rôles fondamentalement différents (investisseur, détenteur d'actifs stratégiques et exécutant de mandats publics) dans une seule entité
• Tension entre objectif de rendement et pilotage politique
• Les activités immobilières (SFPIM Real Estate) sortent de la mission de base. Une enquête pour fraude est en cours à ce sujet

Indicateurs de performance :

• Le versement de dividendes fluctue fortement : de 4,2 M€ (2020) à 134,5 M€ (2023) et 86 M€ (2024)
• Pas de KPI publics pour le rendement sociétal ou les objectifs stratégiques
• Rapports annuels disponibles mais peu détaillés sur les participations individuelles

Contrôle et scandale les plus récents :

• Février 2026 : l'EPPO (Parquet européen) fait mener des perquisitions à la Commission européenne en lien avec la vente de 23 immeubles de bureaux à la SFPIM pour 880 à 900 millions d'euros. Soupçons : violation des règles de transparence, de concurrence loyale et de fiabilité des évaluations. La spéculation immobilière ne fait pas partie des missions de base de la SFPIM.
• Nominations politiques : la présidence revient au PS, le poste de CEO est lié au MR, les mandats d'administrateur dans les entreprises du portefeuille sont répartis selon les lignes de parti

1C. Comparaison internationale

Pays-Bas. NLFI (NL Financial Investments)

• Créé pour gérer les participations de l'État dans les institutions financières après la crise bancaire
• Gère notamment la participation dans ABN AMRO (30,5 % en 2024, réduite systématiquement)
• Séparation ancrée dans la loi entre le politique et les décisions d'actionnaire
• Transparent : le ministre ne peut donner aucune instruction directe à NLFI sur le sens du vote
• Objectif explicite : réduire les participations dès que les conditions de marché le permettent
• Petite équipe, mandat pur, pas de mélange des rôles

Autriche. ÖBAG (Österreichische Beteiligungs AG)

• Gère 9 participations publiques stratégiques d'une valeur de 29,85 Mds € (fin 2024)
• ±103.300 emplois, 9,1 Mds € d'effets fiscaux (4,3 % du total des impôts de l'État)
• Mandat clair : actionnariat professionnel axé sur la création de valeur
• Politique de nomination transparente : accent sur l'expertise et la diversité dans les nominations au conseil d'administration
• Suit strictement les lignes directrices de l'OCDE
• Productivité des entreprises du portefeuille : près du double de la moyenne autrichienne

Danemark. EIFO (Export and Investment Fund of Denmark)

• Fusion (2023) du Vækstfonden (fonds de croissance), du Danish Green Investment Fund et de la Danish Export Credit Agency
• Objectif clair : financement des PME, transition verte, promotion des exportations
• Pas de mélange avec les participations publiques stratégiques. Celles-ci sont gérées séparément
• Orientation résultats, avec un rapportage public sur le rendement socio-économique

Allemagne. KfW + participations publiques directes

• Pas de holding d'État centralisée
• La KfW (banque publique) pour les investissements de développement et les interventions stratégiques
• Participations publiques directes (Deutsche Bahn, Deutsche Telekom) via le ministère des Finances
• Bundeshaushaltsordnung stricte pour la transparence et le contrôle

1D. Problèmes et critiques

1. Mélange des rôles : la SFPIM est à la fois investisseur, gestionnaire d'actifs publics stratégiques et exécutant de missions politiques. Les Pays-Bas et le Danemark séparent délibérément ces fonctions.

2. Nominations politiques : la répartition des présidences et des mandats d'administrateur dans les entreprises du portefeuille de la SFPIM suit une logique de parti, pas l'expertise. Le CEO Van Loo est un ancien chef de cabinet MR, la présidente Bovy vient du PS.

3. Concentration du pouvoir : un seul CEO gère ±18 milliards d'euros d'actifs publics avec une équipe de 38 personnes seulement. À titre de comparaison : l'ÖBAG gère 30 milliards d'euros avec un appareil professionnel et une gouvernance stricte.

4. Absence de stratégie de sortie : contrairement à NLFI (qui réduit systématiquement ABN AMRO), la SFPIM n'a aucune politique publique sur le moment où les participations sont réduites.

5. Mission creep : l'opération immobilière avec la Commission européenne (880 à 900 M€) sort de la mission de base et donne lieu à une enquête pour fraude de l'EPPO.

6. Contrôle parlementaire limité : il n'existe pas d'auditions parlementaires structurelles ni de cycles d'évaluation spécifiques à la SFPIM.

7. Valorisation opaque : sur les 184 participations, la visibilité publique sur les valorisations individuelles, les positions déficitaires et le calendrier de sortie est limitée.

Phase 2 : évaluation au regard des neuf principes

Synthèse : les principaux problèmes se situent au niveau de la transparence (principe 2), de la simplicité (principe 4), de l'orientation résultats (principe 7) et de l'éprouvé à l'étranger (principe 9). La SFPIM mélange trop de rôles, est trop opaque et n'a pas de cadre de résultats. Le modèle éprouvé à l'étranger, c'est la séparation des fonctions.

Phase 3 : la proposition de HART

3A. Classification

🟠 Réformé la SFPIM est fondamentalement réformée : scission en deux entités distinctes, dépolitisation de la gouvernance et transparence obligatoire.

3B. Proposition concrète

Ce qui change :

1. Scission en deux entités :

   • Holding d'État fédérale (sur le modèle autrichien de l'ÖBAG) : gestion des participations stratégiques (Belfius, Proximus, bpost, Loterie Nationale, Credendo, Astrid). Modèle d'actionnariat pur. Maximum 10 à 15 participations stratégiques. Gouvernance professionnelle sans nominations politiques.
   • Fonds d'investissement fédéral (sur le modèle danois de l'EIFO) : capital à risque pour les entreprises en croissance, la transition verte, l'ancrage stratégique. Peut fusionner avec les fonds régionaux existants ou travailler de manière complémentaire. Critères d'investissement et stratégie de sortie clairs.

2. Réforme de la gouvernance :

   • Un organe de nomination indépendant (voir la proposition HART « Organe de nomination indépendant + ABD ») sélectionne les administrateurs sur la base de l'expertise, pas de la carte de parti
   • Maximum deux mandats de quatre ans pour les mandats d'administrateur
   • Interdiction de cumul avec des mandats politiques ou pour d'anciens collaborateurs de cabinet récents
   • Séparation ancrée dans la loi entre le ministre et les décisions opérationnelles (sur le modèle néerlandais de NLFI)

3. Exigences de transparence :

   • Tableau de bord public reprenant, par participation : valorisation, rendement, rationale stratégique, critères de sortie
   • Rapport annuel « State of the Portfolio » au parlement
   • Audit obligatoire de la Cour des comptes tous les trois ans
   • Publication de toutes les rémunérations d'administrateur dans les entreprises du portefeuille

4. Politique de sortie :

   • Pour chaque participation : une rationale claire expliquant pourquoi l'État est actionnaire
   • Catégorie A (stratégique permanent) : Belfius, activités liées à la défense, communication d'urgence → reste
   • Catégorie B (transition) : bpost, Proximus → réduction systématique lorsque les conditions de marché le permettent
   • Catégorie C (investissement) : entreprises en croissance → sortie obligatoire dans les 10 ans
   • Pas d'activités immobilières, sauf lien direct avec la mission de base

Vers quel niveau : fédéral (pour les participations stratégiques) + entités fédérées (pour les investissements régionaux).

Modèle international : combinaison de l'ÖBAG (Autriche) pour la fonction de holding et de NLFI (Pays-Bas) pour la gouvernance et la transparence.

Gain d'efficience estimé :

• Une gestion plus professionnelle → un rendement en dividendes plus élevé (l'ÖBAG génère 9,1 Mds € d'effets fiscaux avec 9 participations ; la SFPIM, 86 M€ de dividende avec 184 participations)
• La transparence évite les scandales immobiliers et le coût des nominations politiques
• La sortie des participations non stratégiques → un produit unique de plusieurs centaines de millions

Trajet de mise en œuvre :

• Année 1 : modification de la loi de 1962, scission en deux entités
• Année 1-2 : classification des 184 participations en catégorie A/B/C
• Année 2 : l'organe de nomination indépendant installe les nouveaux conseils
• Année 2-3 : début de la réduction systématique des catégories B et C
• Année 3 : premier rapport public « State of the Portfolio »

Phase 4 : point du programme (texte prêt pour le site)

Partie A : le point du programme

SFPIM (holding d'État fédérale) : Réformé

La holding d'État belge gère 18 milliards d'euros d'entreprises publiques, mais mélange investissement, gestion et services rendus au politique dans une seule entité opaque. HART scinde la SFPIM en une holding d'État transparente (sur le modèle autrichien) et un fonds d'investissement distinct, avec des administrateurs professionnels au lieu de nominations politiques.

Partie B : l'explication

Comment cela fonctionne aujourd'hui

La Société fédérale de Participations et d'Investissement (SFPIM) est la holding d'État de la Belgique. Elle gère des participations dans des entreprises comme Belfius (100 %), Proximus (53,5 %), bpost (50 %), Ethias, Credendo et la Loterie Nationale. Ensemble, cela représente environ 18 milliards d'euros d'actifs. La SFPIM investit en outre ses propres moyens dans 184 entreprises, des start-up de biotechnologie aux projets immobiliers. L'ensemble de l'appareil tourne avec 38 collaborateurs. Le CEO Koen Van Loo est à la barre depuis 2006.

Ce qui ne va pas

Le problème fondamental, c'est que la SFPIM tente d'être trois choses totalement différentes à la fois : un gestionnaire professionnel d'actifs publics stratégiques, un fonds d'investissement pour entreprises en croissance et un exécutant de missions politiques. Ces rôles se contredisent.

La gouvernance est politisée. La présidence revient au PS, le CEO est un ancien chef de cabinet du MR, et les mandats d'administrateur dans les entreprises du portefeuille sont répartis selon les lignes de parti. Ce n'est pas de l'actionnariat professionnel. C'est de la distribution de postes avec des milliards d'argent public.

La transparence est insuffisante. Sur les 184 entreprises en portefeuille, il n'existe aucune visibilité publique sur les valorisations individuelles, les postes déficitaires, ni sur les raisons de la présence de l'État. Il n'y a pas de KPI publics pour le rendement sociétal. Et il n'y a pas de stratégie de sortie : une fois entré, toujours entré.

Le point bas : en 2024, la SFPIM a acheté 23 immeubles de bureaux à la Commission européenne pour 880 à 900 millions d'euros. Une opération immobilière qui n'a rien à voir avec la mission de base. En février 2026, des perquisitions ont suivi de la part du Parquet européen (EPPO) pour soupçon de violation des règles de transparence et de concurrence.

Gérer 184 participations avec 38 personnes est en outre impossible à faire de manière professionnelle. À titre de comparaison : l'ÖBAG autrichienne gère 9 participations. Mais elle le fait à fond, avec de la concentration, et 9,1 milliards d'euros d'effets fiscaux comme résultat.

Comment cela fonctionne ailleurs

Des pays comparables organisent cela de manière fondamentalement différente :

Aux Pays-Bas, NLFI (NL Financial Investments) gère les participations de l'État dans les institutions financières. La loi interdit au ministre de donner des instructions directes à NLFI sur le sens du vote. Il existe une politique de réduction explicite : la participation dans ABN AMRO est passée systématiquement de 100 % à 30,5 %, avec 1,6 milliard d'euros de produit pour l'État. Mandat pur, transparent, dépolitisé.

En Autriche, l'ÖBAG gère neuf participations publiques stratégiques d'une valeur de 29,85 milliards d'euros. L'accent est mis sur l'actionnariat professionnel : les administrateurs sont sélectionnés sur l'expertise et la diversité, pas sur la carte de parti. Résultat : les entreprises du portefeuille de l'ÖBAG affichent une productivité près de deux fois supérieure à la moyenne autrichienne et génèrent 9,1 milliards d'euros de recettes fiscales.

Au Danemark, la fonction de fonds de croissance, l'assurance-crédit à l'exportation et les investissements verts ont été regroupés en 2023 dans l'EIFO. Mais cela reste totalement distinct des participations publiques stratégiques. La séparation des fonctions est le principe central.

Ce que HART propose

HART scinde la SFPIM en deux entités distinctes :

Premièrement, une holding d'État fédérale sur le modèle autrichien de l'ÖBAG. Elle gère exclusivement les participations stratégiques : Belfius, Proximus, bpost, Loterie Nationale, Credendo, Astrid. Maximum 10 à 15 entreprises, gérées de manière professionnelle. Les administrateurs sont désignés par un organe de nomination indépendant sur la base de l'expertise. Le ministre ne peut donner aucune instruction opérationnelle. Chaque entreprise reçoit un dossier public : pourquoi l'État est-il actionnaire, quels sont les objectifs de rendement et quand la sortie est-elle envisagée ?

Deuxièmement, un fonds d'investissement fédéral sur le modèle danois de l'EIFO. Il investit du capital à risque dans des entreprises en croissance, la transition verte et l'ancrage stratégique. Mais avec des critères d'investissement clairs, une durée maximale de dix ans par participation et un rapportage public sur le rendement.

Les deux entités reçoivent un audit obligatoire de la Cour des comptes tous les trois ans, un rapport annuel au parlement (« State of the Portfolio ») et une interdiction d'activités immobilières hors de la mission de base.

Ce que cela rapporte

La séparation des fonctions évite les conflits d'intérêts et le pilotage politique. La transparence rend impossible l'achat de 900 millions d'euros d'immobilier sans reddition de comptes publique. Une gouvernance professionnelle. Des administrateurs choisis sur l'expertise, pas sur la carte de parti. Cela mène de façon démontrable à de meilleures performances : l'ÖBAG génère avec 9 participations plus de recettes fiscales que la SFPIM avec 184.

Une politique de sortie systématique pour les participations non stratégiques rapporte des produits uniques de plusieurs centaines de millions d'euros, qui peuvent servir à réduire la dette ou à financer des investissements stratégiques. Et une holding d'État réellement indépendante renforce la confiance des investisseurs dans les entreprises publiques belges. Bon pour les cours de Bourse de Proximus et de bpost.

Le citoyen obtient enfin une réponse à la question : pourquoi l'État belge est-il présent dans 184 entreprises, combien cela coûte-t-il et qu'est-ce que cela rapporte ?

Phase 5 : sources