HR Rail : audit de la réforme de l'État

Date : 2026-03-29 Catégorie : Entreprises publiques Statut proposé : 🔴 Supprimé : missions réparties entre la SNCB et Infrabel

Phase 1 : recherche approfondie

1A. De quoi s'agit-il exactement ?

Nom officiel : HR Rail SA de droit public Base juridique : loi du 30 août 2013 relative à la réforme des chemins de fer belges, en exécution de la loi du 23 juillet 1926 relative à la SNCB et au personnel des Chemins de fer belges. Arrêté royal du 11 décembre 2013 portant le personnel des Chemins de fer belges. Opérationnel depuis : 1er janvier 2014 Niveau de pouvoir : fédéral

Mission principale : HR Rail est l'unique employeur juridique de tous les membres du personnel des chemins de fer belges. Autrement dit : toute personne qui travaille à la SNCB, chez Infrabel ou chez HR Rail même figure juridiquement sur la liste de paie de HR Rail. HR Rail recrute le personnel et le met ensuite à disposition de la SNCB (l'opérateur de trains) et d'Infrabel (le gestionnaire de l'infrastructure).

Effectif :

• HR Rail lui-même : ±700 collaborateurs (recruteurs, experts RH, spécialistes IT, juristes, administration)
• Total du personnel géré : ±30.000 membres du personnel (SNCB + Infrabel + HR Rail)

Budget : pas de budget public distinct. HR Rail est financé via des dotations de la SNCB et d'Infrabel. Les coûts opérationnels sont imputés dans les budgets des deux entreprises.

Gouvernance : conseil d'administration, président nommé par arrêté royal. HR Rail est une filiale de la SNCB et d'Infrabel conjointement.

Entités apparentées :

• RailCare : mutualité du personnel ferroviaire statutaire et de ses proches
• Caisse des soins de santé : organisme assureur pour les frais médicaux du personnel statutaire et des pensionnés
• RailFacilities : négocie des réductions commerciales pour les cheminots

1B. Que fait-il en pratique ?

Missions principales :

• Recrutement et sélection du personnel statutaire et contractuel
• Administration des salaires pour ±30.000 travailleurs
• Formations non spécifiques à la fonction
• Gestion des carrières
• Santé et bien-être
• Avantages sociaux (dont le libre parcours en train)
• Concertation sociale via la Commission paritaire nationale
• Gestion des pensions

Chevauchements et problèmes : La construction est unique en Europe : un employeur juridique distinct pour deux entreprises opérationnellement tout à fait séparées. La SNCB et Infrabel ne peuvent pas recruter de personnel elles-mêmes. Elles doivent tout faire passer par HR Rail. Cela crée un maillon intermédiaire qui freine le recrutement et qui limite l'autonomie opérationnelle des deux entreprises.

Indicateurs de performance : Il n'existe pas de KPI publiquement disponibles propres à HR Rail. L'organisation n'est pas évaluée séparément sur son efficience ou sur la satisfaction de ses clients.

Audit de la Cour des comptes (2020) : la Cour des comptes a jugé que HR Rail gère la gestion des pensions « globalement bien ». Le nombre d'erreurs dans les dossiers concrets était plus faible que lors d'audits comparables auprès d'autres institutions publiques. Des « zones à problèmes » ont toutefois été constatées : encodage erroné des types de congés, absence de contrôle des exigences de diplôme et erreurs dans la déclaration du service militaire (problèmes Capelo/moteur de pension).

Problème de consultance : une enquête d'Apache (2024) fondée sur des documents internes a montré que la SNCB et Infrabel ont dépensé ensemble 612 millions d'euros en consultants sur la période 2020-2022, alors que seuls 45 millions d'euros étaient officiellement rapportés. Un écart d'un facteur 13,6. Les consultants de haut niveau facturaient jusqu'à 9.000 € par jour ou 300.000 € par an. Cela révèle une perte structurelle de compétences internes, en partie causée par la complexité de la structure RH, où la gestion du personnel et le pilotage opérationnel sont séparés.

1C. Comparaison internationale

Pays-Bas (NS + ProRail) : Depuis 2003, NS (opérateur de trains) et ProRail (gestionnaire de l'infrastructure) sont entièrement séparés. Il n'y a aucun maillon intermédiaire comme HR Rail. NS recrute son propre personnel, ProRail aussi. Les deux organisations ont leur propre département RH, leurs propres CCT et leurs propres conditions de travail. NS compte ±1 million de voyageurs par jour et est une SA dont l'État est l'unique actionnaire. ProRail est également une participation publique à 100 %.

Résultat : recrutement plus rapide, pilotage direct, pas de maillon juridico-administratif. Le modèle fonctionne depuis plus de 20 ans sans problème de gestion du personnel.

Suisse (SBB/CFF/FFS) : Les CFF sont une entreprise ferroviaire intégrée de plus de 35.000 collaborateurs exerçant plus de 150 métiers. Les CFF sont eux-mêmes l'employeur de tout leur personnel. Il n'existe aucun véhicule RH distinct. Les CFF sont réputés pour une gestion efficiente du personnel, avec une planification automatique du personnel (IVU.rail), des portails numériques pour les collaborateurs et des entretiens de développement ciblés.

Résultat : un seul employeur, un seul système, une ligne directe entre l'opérationnel et les RH. La Suisse figure systématiquement dans le top 3 européen pour les performances ferroviaires.

Danemark (DSB) : DSB est une entreprise publique autonome de ±7.400 collaborateurs qui est elle-même l'employeur de tout son personnel. Pas de maillons intermédiaires, pas d'employeur juridique distinct.

Suède (SJ) : SJ AB est une entreprise détenue à 100 % par l'État qui opère comme une société à but lucratif. SJ est elle-même employeur et recrute directement.

Allemagne (DB) : La Deutsche Bahn est une holding de ±340.000 collaborateurs. DB Netz (infrastructure) et DB Fernverkehr/Regio (exploitation) sont des filiales distinctes qui recrutent chacune leur propre personnel. Il n'y a pas de maillon RH intermédiaire.

Conclusion internationale : la Belgique est le seul pays européen doté d'un véhicule juridique distinct qui fait office d'employeur pour deux entreprises ferroviaires opérationnellement séparées. Tous les pays comparables laissent les entreprises opérationnelles recruter elles-mêmes leur personnel.

1D. Problèmes et critiques

1. Un frein au recrutement : la SNCB et Infrabel doivent « commander » du personnel auprès de HR Rail. Sur un marché du travail tendu, ce détour coûte des semaines de plus. Alors que les concurrents peuvent recruter directement.

2. Inadéquation opérationnelle : les besoins de la SNCB (accompagnateurs de train, conducteurs de train, service à la clientèle) et d'Infrabel (signaleurs, ouvriers de la voie, ingénieurs) sont fondamentalement différents. Une politique du personnel unifiée ne convient pas à deux activités totalement différentes.

3. Manque de transparence : HR Rail n'a pas de rapport annuel public propre avec des KPI. Les coûts sont dispersés dans les budgets de la SNCB et d'Infrabel, ce qui rend impossible toute mesure de l'efficience.

4. Fuite vers la consultance : la séparation entre la gestion du personnel (HR Rail) et le pilotage opérationnel (SNCB/Infrabel) a contribué à une dépendance massive à des consultants externes coûteux (612 M€ sur 3 ans selon l'enquête d'Apache).

5. Résistance syndicale et grèves : le gouvernement Arizona veut supprimer progressivement HR Rail et mettre fin au recrutement statutaire à partir du 1er janvier 2028. Cela a conduit à la « mère de toutes les grèves » en janvier 2026 (5 jours) et à des grèves antérieures en 2025. Les syndicats (CGSP Cheminots, CSC-Transcom, SLFP Cheminots) craignent la perte du statut du personnel et des droits de pension.

6. Unique et inexplicable : aucun autre pays européen n'a de construction comparable. Le modèle ne repose pas sur une best practice éprouvée mais sur un compromis politique belge lors de la réforme ferroviaire de 2013.

Phase 2 : évaluation au regard des neuf principes

Synthèse : HR Rail échoue sur 5 des 9 principes et n'obtient qu'un résultat partiel sur 2. Il n'obtient un bon résultat que sur la taille critique. Les gains les plus importants se situent au niveau de la simplicité (éliminer la couche supplémentaire), de la responsabilité = financement (qui pilote doit aussi recruter) et de l'éprouvé à l'étranger (passer au modèle qui fonctionne partout ailleurs).

Phase 3 : la proposition de HART

3A. Classification

🔴 Supprimé HR Rail comme employeur juridique distinct est dissous. La SNCB et Infrabel deviennent chacune directement l'employeur de leur propre personnel.

3B. Proposition concrète

Ce qui change :

1. La SNCB et Infrabel deviennent chacune l'employeur juridique direct de leur personnel. Plus de maillon intermédiaire.
2. Le personnel statutaire existant conserve ses droits acquis pendant une période de transition de 5 ans.
3. Le nouveau personnel est engagé sur la base d'une CCT sectorielle, comparable au modèle néerlandais.
4. RailCare et la Caisse des soins de santé sont intégrées dans le système mutualiste ordinaire, avec maintien des couvertures spécifiques au personnel ferroviaire pendant la période de transition.
5. Un centre de services partagés (shared service center) pour le traitement des salaires et la gestion des pensions peut subsister temporairement comme solution pratique, mais sans le rôle d'employeur juridique.

Modèle international : les Pays-Bas (NS/ProRail) et la Suisse (CFF) comme référence. Les deux prouvent que l'employeur direct est plus efficient.

Économie estimée :

• Élimination de ±700 ETP chez HR Rail (en partie reclassés vers les départements RH de la SNCB et d'Infrabel, en partie gain d'efficience) : économie nette estimée à 30 à 50 millions d'euros par an
• Réduction de la dépendance à la consultance par la réintégration des compétences RH : potentiellement 50 à 100 millions d'euros par an (sur la base des 612 M€ de dépenses de consultance sur 3 ans)
• Recrutement plus rapide = moins de postes vacants = meilleur service

Trajet de mise en œuvre :

• Année 1 : adapter le cadre légal (modification de la loi du 30 août 2013)
• Années 1-2 : la SNCB et Infrabel développent leurs propres départements RH, protocole de transfert des dossiers du personnel
• Années 2-3 : transfert progressif de la qualité d'employeur, CCT sectorielle négociée
• Années 3-5 : période de transition pour le personnel statutaire, démantèlement de HR Rail
• Année 5 : HR Rail formellement dissous

Modifications légales requises : modification de la loi du 30 août 2013 relative à la réforme des chemins de fer belges. Adaptation de l'arrêté royal du 11 décembre 2013. Nouvelle CCT sectorielle via la Commission paritaire nationale.

Phase 4 : point du programme (texte prêt pour le site)

Partie A : le point du programme

HR Rail. Supprimé L'employeur juridique distinct de tous les cheminots est dissous. La SNCB et Infrabel recrutent désormais elles-mêmes leur personnel, comme cela fonctionne déjà dans tous les autres pays européens.

Partie B : l'explication

Comment cela fonctionne aujourd'hui

Si vous postulez aujourd'hui à la SNCB pour devenir accompagnateur de train, vous n'êtes juridiquement pas engagé par la SNCB mais par HR Rail. Une entreprise distincte qui vous « met ensuite à disposition » de la SNCB. Il en va de même pour Infrabel. HR Rail gère ainsi les contrats de travail, les salaires et les avantages sociaux d'environ 30.000 cheminots, avec son propre effectif de quelque 700 personnes. Cette construction existe depuis le 1er janvier 2014, quand les chemins de fer belges sont passés d'une structure tripartite (SNCB Holding, SNCB, Infrabel) aux deux entreprises opérationnelles actuelles, plus HR Rail comme entreprise de personnel partagée.

Ce qui ne va pas

La Belgique est le seul pays d'Europe à connaître cette construction. Nulle part ailleurs n'existe un employeur juridique distinct des entreprises qui pilotent le personnel au quotidien.

Le problème est triple. Premièrement, cela freine le recrutement : la SNCB et Infrabel ne peuvent pas recruter vite elles-mêmes sur un marché du travail tendu, mais doivent tout faire passer par HR Rail. Deuxièmement, une politique du personnel uniforme ne convient pas à deux organisations fondamentalement différentes. Un accompagnateur de train a d'autres besoins qu'un ingénieur ferroviaire. Troisièmement, la construction rend impossible de voir ce que HR Rail coûte exactement : il n'y a pas de rapport annuel public distinct, pas de KPI publics, et les coûts sont cachés dans les budgets de la SNCB et d'Infrabel.

Une enquête d'Apache de 2024, fondée sur des documents internes, a révélé que la SNCB et Infrabel ont dépensé ensemble 612 millions d'euros en consultants en trois ans. Alors que seuls 45 millions d'euros étaient officiellement rapportés. Cette dépendance massive à la consultance découle en partie de la séparation artificielle entre la gestion du personnel et le pilotage opérationnel.

La Cour des comptes a jugé en 2020 que la gestion des pensions se déroule « globalement bien », mais a tout de même constaté des erreurs récurrentes dans l'encodage des types de congés et les contrôles de diplômes. La construction ne réussit que sur 1 des 9 principes HART de bonne gouvernance (la taille critique) et échoue sur la transparence, la simplicité, la responsabilité et le fonctionnement éprouvé à l'étranger.

Comment cela fonctionne ailleurs

Aux Pays-Bas, NS et ProRail recrutent chacun leur propre personnel avec leur propre département RH. Il n'y a pas de maillon intermédiaire. NS compte plus d'un million de voyageurs par jour et sa propre CCT. ProRail gère l'infrastructure avec ses propres collaborateurs. Ce modèle fonctionne depuis 2003 sans problème.

En Suisse, les CFF sont une entreprise intégrée de plus de 35.000 collaborateurs exerçant 150 métiers. Les CFF sont eux-mêmes employeurs et sont réputés pour une gestion numérique avancée du personnel, avec des systèmes de planification automatique et des entretiens de développement individuels.

Au Danemark (DSB, ±7.400 collaborateurs), en Suède (SJ) et en Allemagne (DB, ±340.000 collaborateurs via des filiales), l'employeur est chaque fois l'entreprise opérationnelle elle-même. Le modèle belge de HR Rail n'a aucun équivalent international ni aucune plus-value démontrée.

Ce que HART propose

La SNCB et Infrabel deviennent chacune l'employeur juridique direct de leur propre personnel. Plus de maillon intermédiaire. Concrètement :

• Le personnel statutaire existant conserve ses droits acquis pendant une période de transition de cinq ans.
• Le nouveau personnel est engagé sur la base d'une CCT sectorielle, négociée loyalement via la Commission paritaire nationale.
• Un centre de services partagés temporaire peut traiter les salaires et les dossiers de pension, mais sans le rôle d'employeur.
• RailCare et la caisse de soins sont progressivement intégrés dans le système de soins ordinaire.
• La SNCB et Infrabel obtiennent la liberté de mener chacune une politique RH adaptée à leurs besoins propres.

Ce que cela rapporte

• Un recrutement plus rapide : plus de détour par une entreprise intermédiaire. Sur un marché du travail tendu, cela peut faire la différence entre un train qui roule et un train qui est supprimé.
• Une économie nette : estimée à 30 à 50 millions d'euros par an grâce à l'élimination des frais de structure d'une entreprise distincte de 700 collaborateurs (en partie par reclassement, en partie par gain d'efficience).
• Moins de consultants : en réintégrant les compétences RH dans les entreprises opérationnelles, la dépendance à la consultance peut baisser structurellement. Potentiellement des dizaines de millions d'euros par an.
• De la transparence : chaque entreprise rend compte de ses propres frais de personnel. Le citoyen peut voir ce que cela coûte.
• Éprouvé : nous suivons le modèle qui fonctionne depuis des années aux Pays-Bas, en Suisse, au Danemark, en Suède et en Allemagne.

Phase 5 : sources

Métadonnées

• Auditeur : audit HART réforme de l'État (automatisé)
• Ligne : HR Rail (entreprises publiques)
• Ligne suivante : bpost. Coté en Bourse
• Restant : 159 / 192 lignes