Infrabel : audit 2026-03-29

Aperçu

Phase 1 : recherche approfondie

1A. De quoi s'agit-il exactement ?

Infrabel est le gestionnaire belge de l'infrastructure ferroviaire. Une société anonyme de droit public. L'entreprise construit, possède, entretient et modernise le réseau ferroviaire belge, attribue les capacités aux entreprises ferroviaires (trains de la SNCB, Thalys/Eurostar, opérateurs de fret) et gère la circulation des trains via la gestion du trafic.

Origine : Infrabel est né le 1er janvier 2005 de la scission de la structure unitaire de l'époque, la SNCB. Cela s'est fait sous la pression de directives européennes (en particulier le premier paquet ferroviaire) qui exigeaient une séparation entre la gestion de l'infrastructure et l'exploitation du transport. Jusqu'en 2014, Infrabel relevait de la SNCB Holding ; depuis lors, c'est une entreprise publique autonome indépendante, à côté de la SNCB et de HR Rail.

Base juridique : La loi du 21 mars 1991 portant réforme de certaines entreprises publiques économiques constitue le fondement juridique. L'arrêté royal du 11 décembre 2013 a redessiné les structures : la SNCB Holding a été dissoute, et Infrabel et la SNCB sont devenues des entités indépendantes. Le Code ferroviaire (loi du 30 août 2013) règle l'accès au marché et la relation avec le régulateur.

Tutelle : Le ministre fédéral de la Mobilité est le ministre de tutelle. Le contrat de performance 2023-2032 (successeur du contrat de gestion) fixe les KPI, les dotations et les plans d'investissement. Infrabel a son propre conseil d'administration et son propre comité de direction.

1B. Que fait-il en pratique ?

Missions principales :

1. Entretien et renouvellement du réseau ferroviaire (rails, aiguillages, passages à niveau, signalisation, caténaire)
2. Gestion du trafic piloter quotidiennement ±3.600 trains via les postes de gestion du trafic
3. Attribution des capacités répartir les sillons entre les entreprises ferroviaires
4. Investissements construire de nouvelles infrastructures (gares, tunnels, ponts, ETCS)
5. Sécurité gestion des passages à niveau, déploiement de l'ETCS, systèmes de sécurité

Performances 2024-2025 :

• Ponctualité 2024 : 89,7 % (amélioration par rapport à 2023)
• Ponctualité 2025 : 91,7 %. La meilleure en deux décennies (hors années covid)
• Zéro accident mortel de voyageurs ou de membres du personnel en 2024
• Déploiement de l'ETCS entièrement achevé sur le réseau principal (décembre 2025) : 6.399 km, deuxième pays de l'UE après le Luxembourg. Investissement : 2,8 Mds € sur 10 ans, 1.500 collaborateurs mobilisés
• 9 des 15 indicateurs de performance du contrat de performance atteints ou dépassés en 2024

Chevauchements avec d'autres entités :

• HR Rail : gestion centrale du personnel tant pour la SNCB que pour Infrabel. Mais les deux ont aussi leurs propres départements RH → double travail
• SNCB : la facturation mutuelle entre la SNCB et Infrabel est qualifiée de « carrément stupide » par les syndicats. Les problèmes de communication entre les deux au niveau du management sont structurels
• TUC RAIL : filiale d'Infrabel pour les études et la gestion de projets. Une entité distincte pour un travail qui pourrait aussi se faire en interne
• SPF Mobilité : exerce une surveillance, mais le contrôle effectif est limité

Public : la SNCB (transport intérieur de voyageurs), Eurostar/Thalys (international), Lineas et d'autres opérateurs de fret, et indirectement, via le service rendu, tous les voyageurs ferroviaires.

1C. Comparaison internationale

Ce qui frappe :

• Infrabel compte 2,78 collaborateurs par km de voie, le chiffre le plus élevé de la comparaison. ProRail le fait avec 0,79 par km (presque 3,5 fois plus efficient en ratio). Nuance : ProRail sous-traite beaucoup plus à des entrepreneurs.
• La Belgique n'investit que 95 € par habitant dans l'infrastructure ferroviaire. Structurellement bien moins que des pays comparables. La Suisse investit plus de 4 fois autant.
• Le déploiement de l'ETCS est une grande réussite pour Infrabel. La Belgique est en tête en Europe.
• ProRail, aux Pays-Bas, opère comme un organe administratif autonome (ZBO) plus fortement ancré dans le droit public, avec une responsabilité ministérielle directe mais une autonomie opérationnelle. Pas de structure double avec une entité RH.
• La Suisse garde l'infrastructure et le transport au sein d'une seule entreprise (les CFF), avec une séparation comptable. Cela fonctionne manifestement bien (92 % de ponctualité, la plus haute satisfaction d'Europe).

1D. Problèmes et critiques

1. La scission structurelle avec la SNCB est inefficiente La scission de 2005 en trois entités (SNCB, Infrabel, HR Rail) a conduit à :

• Des structures de direction, des conseils d'administration et des départements RH en double
• « Plus de CEO et de directeurs que jamais, moins de personnel opérationnel » (CGSP Cheminots, ACOD Spoor)
• Une facturation interne entre entités qui n'ajoute aucune valeur
• Une communication laborieuse au niveau du management
• L'Europe n'exige qu'une séparation comptable, pas une scission opérationnelle

2. Sous-financement chronique

• Le subside d'exploitation a baissé de 84 % entre 2005 et 2021
• L'AR de 2016 a réduit les subsides d'Infrabel de 33 % par rapport au contrat de gestion 2014
• Exigence d'économies annuelle 2017-2020 : ±40 M€ par an
• Par habitant, la Belgique est antépénultième de l'UE pour l'investissement dans l'infrastructure ferroviaire
• Pénurie de personnel : ±550 ETP de moins que nécessaire
• Résultat : arriéré d'entretien cumulé, risque de limitations de vitesse et de mises hors service

3. Manque de sécurité à long terme

• Les dotations sont fixées par contrat de performance mais dépendent de la discipline budgétaire
• Pas de trajectoire d'investissement ancrée dans la loi comme en Suisse (où la loi FABI garantit un pourcentage fixe du PNB)
• La pression politique pour économiser mine la planification pluriannuelle

4. Complexité de gouvernance

• Trois entités (SNCB, Infrabel, HR Rail) pour ce qui, dans beaucoup de pays, est une seule entreprise
• La filiale TUC RAIL crée une couche supplémentaire
• Surveillance via le SPF Mobilité, la Cour des comptes et le contrat de performance. Mais les filiales commerciales échappent en grande partie au contrôle de la Cour des comptes
• L'accord de gouvernement Arizona veut supprimer HR Rail et répartir les tâches entre la SNCB et Infrabel. Les syndicats s'y opposent farouchement

Phase 2 : évaluation au regard des neuf principes

Synthèse : Les gains les plus importants se situent au niveau de la simplicité (supprimer la structure tripartite), de la responsabilité = financement (garantie structurelle de financement) et de l'éprouvé à l'étranger (reprendre le modèle suisse ou néerlandais). Infrabel obtient de bons résultats en matière de subsidiarité, de taille critique et de numérisation.

Phase 3 : la proposition de HART

3A. Classification

🟠 Réformé Infrabel subsiste comme gestionnaire de l'infrastructure ferroviaire, mais la structure est fondamentalement simplifiée.

3B. Proposition concrète

1. Fusion SNCB-Infrabel-HR Rail en une seule entreprise ferroviaire intégrée

• Un seul conseil d'administration, un seul comité de direction, un seul département RH
• La séparation comptable infrastructure/transport (exigence européenne) est maintenue
• Attribution indépendante des sillons via un petit régulateur autonome au sein du SPF Mobilité (ou une agence distincte) : sur le modèle néerlandais
• TUC RAIL est intégrée comme division d'ingénierie interne
• Modèle de référence : la Suisse (CFF) pour l'intégration ; les Pays-Bas (ProRail/ACM) pour l'attribution indépendante des capacités

2. Trajectoire d'investissement ancrée dans la loi

• Sur le modèle suisse (loi FABI) : un pourcentage fixe du PNB pour l'infrastructure ferroviaire, fixé dans la loi
• Au minimum 150 €/habitant/an (95 € aujourd'hui) : en montant vers 200 €/habitant/an en 10 ans
• Pluriannuelle, non révisable à la baisse. Protégée contre l'opportunisme budgétaire
• Un fonds d'infrastructure ferroviaire distinct, sur le modèle suisse

3. Rendre possibles des concessions ferroviaires régionales

• Sur le modèle allemand : les entités fédérées peuvent concéder des lignes ferroviaires régionales à des opérateurs alternatifs
• Stimule l'innovation et la concurrence sur le rail
• La gestion de l'infrastructure reste fédérale (avantage d'échelle), le transport devient en partie régional (proximité)

Gain d'efficience estimé :

• Suppression des structures doubles : 30 à 50 M€/an (estimation prudente sur la base des couches de management, des RH en double et de la facturation interne)
• Meilleure coordination infrastructure-transport : moins de trains supprimés, meilleure ponctualité
• À long terme : des investissements plus élevés se remboursent d'eux-mêmes via des coûts de retard moindres, un transfert modal plus important et des coûts externes plus faibles (embouteillages, CO₂)

Trajet de mise en œuvre :

• Années 1-2 : modification légale pour la fusion SNCB/Infrabel/HR Rail + création d'un régulateur indépendant des capacités
• Années 2-3 : intégration opérationnelle (systèmes informatiques, RH, gouvernance)
• Années 3-5 : inscrire la trajectoire d'investissement dans la loi + créer le fonds d'infrastructure ferroviaire
• Année 5 et au-delà : lancer les premières concessions ferroviaires régionales

Phase 4 : point du programme (texte prêt pour le site)

Partie A : le point du programme

Infrabel. Réformé La Belgique a trois entreprises pour ce qui, en Suisse, n'en est qu'une. HART fusionne la SNCB, Infrabel et HR Rail en une seule entreprise ferroviaire intégrée et ancre le budget ferroviaire dans la loi. Pour que les responsables politiques ne puissent plus faire des économies sur votre train.

Partie B : l'explication

Comment cela fonctionne aujourd'hui

La Belgique a trois entreprises publiques distinctes pour le rail : Infrabel gère les rails et la signalisation (10.000 collaborateurs, 3.602 km de voies), la SNCB fait rouler les trains, et HR Rail gère le personnel des deux. Cette scission de 2005 s'est faite sous la pression européenne, mais l'Europe n'exige en réalité qu'une comptabilité séparée. Pas trois entreprises distinctes avec chacune son conseil d'administration, son CEO et son comité de direction.

Infrabel reçoit de l'autorité fédérale une dotation via un « contrat de performance » qui court jusqu'en 2032 : au total ±16,4 milliards d'euros pour dix ans, dont ±11 milliards d'euros pour les investissements et ±5,4 milliards d'euros pour l'entretien quotidien et l'exploitation. Cela semble beaucoup, mais par habitant la Belgique n'investit que 95 € par an dans l'infrastructure ferroviaire. Antépénultième de l'UE.

Ce qui ne va pas

Le premier problème est structurel : trois entités avec chacune sa propre direction, son propre département RH, ses propres systèmes informatiques. Les syndicats qualifient la facturation mutuelle entre la SNCB et Infrabel de « carrément stupide ». Il y a plus de managers et de directeurs que jamais, alors qu'il manque 550 personnes à Infrabel sur le terrain. La communication entre la SNCB et Infrabel est structurellement défaillante. Ce qui mène à des trains supprimés et à des retards.

Le deuxième problème, c'est l'argent. Le subside d'exploitation d'Infrabel a baissé de 84 % entre 2005 et 2021. Chaque année, Infrabel a dû économiser ±40 millions d'euros supplémentaires (2017-2020). Le résultat : un arriéré d'entretien croissant, le risque de limitations de vitesse et une infrastructure qui vieillit plus vite qu'elle n'est renouvelée.

Il y a aussi une bonne nouvelle : Infrabel a entièrement achevé le déploiement de l'ETCS (le système de sécurité européen) sur le réseau principal. En deuxième pays de l'UE. Un investissement de 2,8 milliards d'euros sur 10 ans, et une performance de classe mondiale. La ponctualité est montée en 2025 à 91,7 %, le meilleur chiffre en deux décennies. Cela montre qu'Infrabel peut bel et bien performer quand elle a les moyens et la concentration.

Comment cela fonctionne ailleurs

En Suisse, l'infrastructure et le transport sont logés dans une seule entreprise : les CFF. La comptabilité est séparée (comme l'Europe le demande), mais le management est intégré. Résultat : 92 % de ponctualité, la plus haute satisfaction des voyageurs en Europe, et des investissements de ±400 € par habitant et par an. La loi FABI (2014) ancre le budget ferroviaire dans la Constitution. Aucun gouvernement ne peut y toucher sans plus.

Aux Pays-Bas, ProRail est un organe administratif autonome (ZBO) avec 5.500 collaborateurs pour 7.000 km de voies. Cela fait 0,79 collaborateur par km, contre 2,78 chez Infrabel. ProRail sous-traite davantage à des acteurs du marché, mais les frais de structure sont nettement plus bas. Il n'existe pas d'équivalent de HR Rail. L'attribution des capacités est organisée de manière indépendante via l'ACM.

En Allemagne, DB InfraGO est une filiale ringfenced de la Deutsche Bahn (68.000 collaborateurs, 17 milliards d'euros d'investissement en 2024). Le système des concessions ferroviaires régionales est intéressant : les entités fédérées mettent le transport ferroviaire régional en concession auprès de différents opérateurs, ce qui stimule l'innovation et la concurrence. L'infrastructure reste chez un seul gestionnaire fédéral.

Ce que HART propose

1. Une seule entreprise ferroviaire. Fusion de la SNCB, d'Infrabel et de HR Rail en une seule entreprise publique intégrée. Un seul conseil d'administration, une seule direction, un seul département RH. Séparée comptablement comme l'Europe le demande, mais intégrée opérationnellement comme le fait la Suisse. Un petit régulateur indépendant (au sein du SPF Mobilité ou distinct) veille à l'accès équitable au rail.

2. Le budget ferroviaire dans la loi. Sur le modèle suisse : une trajectoire d'investissement minimale ancrée dans la loi, de 150 €/habitant/an, montant vers 200 €. Plus aucun responsable politique ne pourra y toucher lors des négociations budgétaires. Un fonds d'infrastructure ferroviaire distinct offre une sécurité à long terme.

3. Des concessions ferroviaires régionales. Sur le modèle allemand : les entités fédérées peuvent mettre le transport ferroviaire régional en concession auprès du meilleur offrant. Les rails restent fédéraux (avantage d'échelle), les trains deviennent en partie régionaux (sur mesure). Cela stimule l'innovation sans morceler le réseau.

Ce que cela rapporte

• 30 à 50 millions d'euros par an économisés par la suppression des structures doubles, des couches de management et de la facturation interne
• Une meilleure coordination entre le rail et les trains. Moins de trains supprimés, une meilleure ponctualité
• Une sécurité à long terme pour les investissements. Fini la politique de yo-yo
• De l'innovation grâce à la concurrence régionale sur le rail
• Le modèle suisse prouve que c'est possible : un rail intégré avec 92 % de ponctualité et une satisfaction record. La Belgique a déjà le savoir-faire et le réseau. Il ne nous reste qu'à l'organiser plus intelligemment.

Phase 5 : sources

Résumé

Infrabel est une entreprise techniquement compétente qui a prouvé pouvoir livrer des projets de grande ampleur (le déploiement de l'ETCS, en tête de l'Europe). Les problèmes de fond sont structurels : une organisation tripartite inefficiente qui n'est un exemple nulle part en Europe, et un sous-financement chronique qui vide le réseau de sa substance. HART propose de fusionner les trois entreprises ferroviaires en une seule entreprise intégrée (modèle suisse), d'ancrer le budget d'investissement dans la loi et de rendre possibles des concessions ferroviaires régionales (modèle allemand). Cela combine les points forts avérés d'Infrabel avec des réformes structurelles qui augmentent l'efficience et suppriment la vulnérabilité politique du budget ferroviaire.