SNCB (Société nationale des chemins de fer belges) : audit

Date : 2026-03-29 Catégorie : Entreprises publiques Statut proposé : 🟠 Réformé

Phase 1 : recherche approfondie

1A. De quoi s'agit-il exactement ?

La Société nationale des chemins de fer belges (SNCB/NMBS) est une entreprise publique autonome responsable du transport de voyageurs par rail en Belgique. L'entreprise a été créée en 1926 par une loi et fonctionne aujourd'hui sous un contrat de service public conclu avec l'autorité fédérale pour la période 2023-2032.

Base juridique : loi du 23 juillet 1926, profondément réformée par l'AR du 11 décembre 2013 (réforme de la structure ferroviaire). La SNCB relève de la tutelle du ministre fédéral de la Mobilité.

Niveau de pouvoir : fédéral. La politique ferroviaire est une compétence exclusivement fédérale (l'art. 6 §1 de la LSRI ne mentionne pas la mobilité parmi les compétences régionales ; les chemins de fer sont restés fédéraux).

Personnel : 16.953 collaborateurs au 1er janvier 2025 (16.864 au 1er janvier 2024). En 2024, plus de 1.300 nouveaux collaborateurs ont été recrutés, principalement du personnel opérationnel (conducteurs de train, accompagnateurs de train, techniciens, personnel de sécurité).

Budget et financement (2024) :

• Compensation de l'État : 1.229,4 millions d'euros (726,1 M€ fixes + 503,2 M€ variables)
• Résultat opérationnel : 131,6 millions d'euros de bénéfice
• Résultat financier total : 394,0 millions d'euros positifs
• Investissements : ±852 millions d'euros (chiffre 2023, principalement du nouveau matériel roulant et l'accessibilité des gares)
• Les recettes provenant des billets à l'unité ont augmenté de 13,2 % en 2024

Gouvernance : conseil d'administration composé de membres nommés politiquement (quatre mandats pour la représentation des autorités régionales + parité linguistique). Sophie Dutordoir est CEO depuis 2017. Commissaires du gouvernement nommés par arrêté royal.

Structure : la SNCB fait partie d'une structure ferroviaire à trois volets :

1. SNCB transport de voyageurs (les trains)
2. Infrabel infrastructure ferroviaire (les voies, les signaux, les gares)
3. HR Rail gestion du personnel (employeur juridique de tout le personnel ferroviaire)

1B. Que fait-elle en pratique ?

Missions principales :

• Exploitation du transport intérieur de voyageurs par rail
• 245,1 millions de voyageurs en 2024
• ±3.600 trains quotidiens sur un réseau de ±3.600 km
• Gestion et entretien du matériel roulant
• Services commerciaux (billets, abonnements, information aux voyageurs)

Ponctualité 2024 : 89,7 % (en amélioration par rapport à 87,5 % en 2023). Mais : en Belgique, un train ne compte comme « en retard » qu'à partir de 6 minutes de retard (en Suisse, c'est 3 minutes).

Trains supprimés : 45.944 trains supprimés totalement ou partiellement en 2024 (soit pratiquement autant que le record de 46.086 en 2023). Cela reste un problème tenace.

Causes du manque de ponctualité (2024) :

• 36,7 % imputables à la SNCB elle-même
• 24,6 % manque de robustesse systémique
• 21,9 % causes dues à des tiers
• 13,7 % imputables à Infrabel
• 3,2 % autres causes

Plaintes : plus de 4.000 plaintes auprès du service de médiation ferroviaire (Ombudsrail) en 2025. Principales plaintes : des services clientèle de plus en plus difficiles à joindre, tout passe par des formulaires et des chatbots, un traitement des plaintes de mauvaise volonté. Le rapport 2024 d'Ombudsrail parlait d'une « amélioration, mais encore beaucoup de mauvaise volonté à la SNCB ».

Chevauchements et problèmes de coordination : La scission SNCB/Infrabel (2005) a créé des problèmes structurels de coordination. La communication au niveau du management est défaillante, ce qui se répercute directement sur les chiffres de ponctualité et sur l'information aux voyageurs. En cas de retard, la SNCB et Infrabel se renvoient structurellement la balle. La structure à trois volets (SNCB + Infrabel + HR Rail) double les frais de structure et complique des décisions opérationnelles simples.

Audits de la Cour des comptes et scandales :

• Scandale Ypto (2023-2025) : la filiale de la SNCB Ypto (services informatiques) a enfreint structurellement les règles des marchés publics. La Cour des comptes a constaté un dépassement sur 8 bons de commande examinés pour des services informatiques. Dans un cas, près du double du montant figurant sur le bon de commande a été facturé. Un bon de commande a été prolongé 24 fois. Ypto a scindé artificiellement des marchés pour faire paraître les montants plus faibles. Des montants allant jusqu'à 2,8 millions d'euros par marché.
• Frais de consultance : des consultants ont été payés 200 à 250 € de l'heure. La Cour des comptes a jugé que ces coûts auraient pu être évités si les trois entités ferroviaires avaient mieux collaboré.
• Nominations politiques : le conseil d'administration comporte structurellement des membres nommés politiquement. Des mandats ont parfois été expirés depuis des années sans remplacement.

1C. Comparaison internationale

Suisse : les CFF (le modèle de référence)

• Structure : entreprise intégrée. Les CFF gèrent à la fois l'infrastructure et le transport de voyageurs. Pas de scission à la SNCB/Infrabel.
• Ponctualité : 94,1 % en 2025. Et ce avec une norme plus stricte de 3 minutes (Belgique : 6 minutes). Ramenés à la norme belge, les CFF obtiendraient environ 97 %.
• Horaire cadencé : les trains partent à heures fixes (chaque heure, demi-heure, quart d'heure). Correspondances garanties aux nœuds avec le bus, le tram, le bateau.
• 1,39 million de voyageurs par jour dans un pays de 8,8 millions d'habitants (Belgique : 245 millions par an, soit ±671.000 par jour pour 11,6 millions d'habitants)
• Rentables sans subsidiation excessive
• Différence clé : tout commence par la planification. L'horaire est conçu à partir des nœuds, pas à partir de Bruxelles-Central. L'infrastructure (la vitesse des tronçons) est adaptée à l'horaire, et non l'inverse.

Pays-Bas : NS + ProRail

• Structure : séparée (NS = opérateur de transport, ProRail = infrastructure), comparable à la Belgique.
• Ponctualité : 89,4 % de voyageurs à l'heure (2024) : comparable à la SNCB.
• Financier : NS a enregistré un résultat négatif de 141 millions d'euros en 2024, alors que la SNCB était bénéficiaire (+131,6 M€). Mais NS paie davantage aux pouvoirs publics via des redevances de concession.
• Critique : selon Transport & Environment, NS fait partie des compagnies ferroviaires les plus chères d'Europe.
• Leçon : la scission entre opérateur et infrastructure crée aussi des problèmes de coordination aux Pays-Bas.

Allemagne : Deutsche Bahn

• Structure : structure de holding avec des filiales (DB Fernverkehr, DB Regio, DB Netz). Formellement séparées, mais sous une seule holding.
• Problèmes énormes : une dette de 34 milliards d'euros. Seuls 62,7 % des trains intercités à l'heure. La rénovation de 40 tronçons d'ici 2030 coûte 45 milliards d'euros.
• Leçon : l'Allemagne montre que la taille seule ne suffit pas. La structure de holding crée de la concurrence interne et de la bureaucratie. Mais la holding intégrée reste malgré tout meilleure que la scission belge complète.

Danemark : DSB + Banedanmark

• Structure : séparée. DSB (opérateur, société anonyme autonome depuis 1999) + Banedanmark (infrastructure).
• Échelle : comparable à la Belgique (5,9 millions d'habitants).
• Innovation : DSB investit fortement dans l'IA pour la prévision des retards et dans le renouvellement de la flotte (100 rames IC5, 2025-2029).
• Leçon : petit pays, modèle séparé, mais avec une forte innovation numérique.

1D. Problèmes et critiques

1. Scission structurelle SNCB/Infrabel : la scission de 2005 est largement critiquée comme coûteuse, inefficiente et mauvaise pour le voyageur. L'Europe n'exige qu'une séparation comptable, pas une scission opérationnelle. La plupart des experts et des syndicats plaident pour une réunification.

2. Frais de structure triples : trois entreprises distinctes (SNCB, Infrabel, HR Rail) avec chacune son conseil d'administration, son management, ses systèmes informatiques, son service juridique, ses processus RH. Cela coûte des centaines de millions d'euros par an en duplication.

3. Nominations politiques : le conseil d'administration est un organe politiquement réparti. Les choix stratégiques sont déterminés par la politique de coalition, pas par la logique opérationnelle. La CEO Sophie Dutordoir a tenté en 2017 de réduire les nominations politiques, mais avec un succès limité.

4. Accord de gouvernement Arizona (2025) : le gouvernement De Wever prévoit 675 millions d'euros d'économies à la SNCB. Fermeture de petites gares. L'horaire est adapté à la « demande réelle des voyageurs ». La libéralisation après 2032 est explicitement mentionnée. HR Rail pourrait être démantelée. Les syndicats sont affaiblis par des décisions de gestion unilatérales.

5. Ypto et consultance : échec structurel en matière de marchés publics. Manque de transparence et de contrôle sur les dépenses en consultants externes.

6. Trains supprimés : ±46.000 trains sont supprimés chaque année. Un problème structurel qui ne se résout pas, faute de personnel, avec du matériel vieilli et des problèmes de coordination avec Infrabel.

Phase 2 : évaluation au regard des neuf principes

Synthèse : le plus grand gain est à réaliser sur la simplicité (fusion de la structure à trois volets), la transparence (dépolitisation de la gouvernance, KPI ouverts) et « éprouvé à l'étranger » (le modèle suisse comme plan directeur).

Phase 3 : la proposition de HART

3A. Classification

🟠 Réformé La SNCB continue d'exister comme entreprise publique, mais elle est fondamentalement réorganisée : fusion avec Infrabel et HR Rail en une seule entreprise ferroviaire intégrée, sur le modèle suisse.

3B. Proposition concrète

Ce qui change :

1. Fusion SNCB + Infrabel + HR Rail en une seule entreprise ferroviaire intégrée : les Chemins de fer belges (CFB). Un seul CEO, un seul conseil d'administration, une seule équipe de direction. L'Europe n'exige qu'une séparation comptable. Celle-ci est réglée en interne, comme en Suisse.

2. Dépolitisation de la gouvernance : un comité de nomination indépendant sélectionne les administrateurs sur la compétence, pas sur la carte de parti. Un conseil d'administration de 9 membres au maximum (aujourd'hui répartis sur trois conseils). Plus de mandats pour les représentants politiques des entités fédérées.

3. Le modèle suisse comme plan directeur :

   • Horaire cadencé avec correspondances garanties aux nœuds
   • Intégration tarifaire avec les transports en commun régionaux (De Lijn, TEC, STIB) via un seul titre de transport national
   • Investissements d'infrastructure alignés sur l'horaire, et non l'inverse
   • Durcir la norme de ponctualité de 6 à 3 minutes (par phases, d'ici 2032)

4. Un contrat de résultats avec des dents : un contrat de gestion avec des KPI stricts, un tableau de bord public et des sanctions financières en cas d'échec structurel. Pas de compensation de l'État sans performance démontrée.

5. Apport régional via des compétences concurrentes : les entités fédérées reçoivent la possibilité d'organiser des services ferroviaires régionaux complémentaires (sur le modèle allemand du Regionalverkehr), financés sur leurs propres moyens. Cela stimule l'innovation sans morceler le réseau national.

Économie estimée : la fusion de trois entreprises en une seule permet d'économiser, selon les estimations, 100 à 200 millions d'euros par an (duplication du management, de l'informatique, du juridique, des RH, des frais de structure). Dès 2021, le CCE estimait qu'une meilleure coordination pouvait faire économiser des dizaines de millions d'euros par an.

Modèle de référence international : la Suisse (CFF). Entreprise intégrée, horaire cadencé, 94 % de ponctualité avec une norme de 3 minutes, rentable.

Trajet de mise en œuvre :

• 2026-2027 : modification légale (adaptation de la loi de 1926 et de l'AR de 2013), préparation de la fusion
• 2027-2028 : intégration opérationnelle de la SNCB + Infrabel + HR Rail
• 2028-2030 : déploiement de l'horaire cadencé + intégration tarifaire avec les transports en commun régionaux
• 2030-2032 : durcissement de la norme de ponctualité à 3 minutes, évaluation

Phase 4 : point du programme (texte prêt pour le site)

Partie A : le point du programme

SNCB. Réformé Une seule entreprise ferroviaire au lieu de trois. Fusion de la SNCB, d'Infrabel et de HR Rail sur le modèle suisse : des trains à l'heure, des correspondances garanties et des administrateurs choisis sur la compétence plutôt que sur la carte de parti.

Partie B : l'explication

Comment cela fonctionne aujourd'hui

Les chemins de fer belges se composent de trois entreprises distinctes : la SNCB fait rouler les trains, Infrabel gère les voies et les gares, et HR Rail assure la gestion du personnel. Ensemble, elles comptent plus de 27.000 collaborateurs. La SNCB reçoit chaque année 1,23 milliard d'euros de compensation de l'État et transporte 245 millions de voyageurs par an. Le contrat de service public court jusqu'en 2032. Le conseil d'administration est en grande partie composé sur une base politique.

Ce qui ne va pas

La scission de 2005 est un problème structurel. Trois entreprises distinctes avec trois conseils d'administration, trois équipes de direction, trois départements informatiques et trois services juridiques. Pour ce qui est, en substance, un seul service : faire rouler des trains sur des voies. En cas de retard, la SNCB et Infrabel se renvoient la balle. Le voyageur ne sait pas qui est responsable.

En 2024, près de 46.000 trains ont été supprimés. La ponctualité a atteint 89,7 %, mais la Belgique ne compte un retard qu'à partir de 6 minutes. En Suisse, c'est 3 minutes. Chez la filiale Ypto, la Cour des comptes a constaté des infractions structurelles aux règles des marchés publics : des marchés artificiellement scindés, des bons de commande prolongés 24 fois, des consultants à 200-250 € de l'heure sans adjudications correctes. Des montants allant jusqu'à 2,8 millions d'euros par marché.

Le service de médiation a reçu plus de 4.000 plaintes en 2025. Ce qui revient le plus souvent : le service clientèle est injoignable, les plaintes sont renvoyées vers des chatbots, et il n'y a aucune transparence sur les responsabilités.

Comment cela fonctionne ailleurs

En Suisse, les CFF sont une seule entreprise intégrée qui gère à la fois les trains et l'infrastructure. Le résultat : 94,1 % de ponctualité. Mesurée à partir de 3 minutes de retard, pas de 6. Les CFF travaillent avec un horaire cadencé : les trains partent chaque jour exactement à la même minute, et à chaque nœud le bus, le tram ou le bateau assure une correspondance sans rupture. Chaque jour, 1,39 million de Suisses voyagent en train. Dans un pays de 8,8 millions d'habitants. Rapporté à la population, c'est presque le double de la Belgique.

Le secret ne réside pas dans plus d'argent ou plus de personnel, mais dans une meilleure organisation. L'horaire est conçu à partir des nœuds, pas à partir de la gare principale. L'infrastructure est adaptée à l'horaire. Pas l'inverse. Et l'UE n'exige pas la scission opérationnelle que la Belgique connaît : seulement une séparation comptable, qui peut aussi se faire en interne, comme le fait la Suisse.

Ce que HART propose

1. Une seule entreprise ferroviaire. Fusionner la SNCB, Infrabel et HR Rail pour former les Chemins de fer belges. Un seul CEO, un seul conseil d'administration, une seule ligne de décision. La séparation comptable exigée par l'Europe, nous la réglons en interne. Comme la Suisse.

2. Une gouvernance fondée sur la compétence. Un comité de nomination indépendant sélectionne les administrateurs. Plus de mandats politiques de parti. Le conseil d'administration passe de trois conseils (aujourd'hui ±30 sièges répartis entre la SNCB, Infrabel et HR Rail) à un seul conseil de 9 membres au maximum.

3. Un horaire cadencé. Sur le modèle suisse : des trains à heures fixes, des correspondances garanties avec De Lijn, le TEC et la STIB aux nœuds, et un seul titre de transport national pour toute la Belgique.

4. Un contrat de résultats avec des dents. Des KPI stricts, un tableau de bord public que chaque Belge peut consulter, et des sanctions financières si les objectifs ne sont structurellement pas atteints. Les 1,2 milliard d'euros de compensation de l'État ne sont pas un chèque en blanc.

5. Des services ferroviaires régionaux. Les entités fédérées reçoivent la possibilité d'organiser un trafic ferroviaire régional complémentaire. Sur le modèle allemand. La Flandre pourra alors décider elle-même de trains S supplémentaires autour d'Anvers, la Wallonie d'une meilleure desserte des Ardennes. De l'innovation par le bas, sans casser le réseau national.

Ce que cela rapporte

La fusion de trois entreprises en une seule économise, selon les estimations, 100 à 200 millions d'euros par an de frais de structure en double (management, informatique, services juridiques, processus RH). Ces moyens vont vers de meilleurs trains, pas vers la bureaucratie.

Un horaire cadencé avec des correspondances garanties rend les transports en commun fiables. En Suisse, cela a conduit à un doublement du nombre de voyageurs ferroviaires en deux décennies. Si la Belgique obtient le même résultat, cela représente 500 millions de voyageurs par an. Avec toutes les conséquences positives pour les embouteillages, le climat et la qualité de vie.

Et une gouvernance transparente et dépolitisée fait en sorte que les chemins de fer soient gérés comme un service au citoyen. Pas comme un trophée pour les partenaires de coalition.

Phase 5 : sources