visit.brussels : audit 2026-03-31

Item : visit.brussels (Brussels Agency for Tourism) Catégorie : Région bruxelloise. OIP Statut : 🟠 Réformé : transformation en fondation orientée résultats avec un financement public-privé

Phase 1 : recherche approfondie

1A. De quoi s'agit-il exactement ?

Nom officiel : visit.brussels Forme juridique : ASBL (association sans but lucratif), subsidiée par la Région de Bruxelles-Capitale. Techniquement pas un OIP (organisme d'intérêt public) mais une ASBL au statut quasi public. Comparable à hub.brussels. Niveau compétent : Région de Bruxelles-Capitale (le tourisme est une compétence régionale depuis la loi spéciale du 8 août 1980) Tutelle : le Gouvernement bruxellois, avec le Ministre-Président Boris Dilliès (MR) comme ministre compétent pour le tourisme (2024 à aujourd'hui) Cadre légal : ordonnance du 23 février 2006 portant les dispositions générales applicables aux budgets, à la comptabilité et au contrôle ; décret et ordonnance conjoints du 16 mai 2019 relatifs à la publicité de l'administration

Budget (2025) : 22 millions d'euros de subside de la Région bruxelloise Personnel : 160 collaborateurs (ETP non publiés) Volume annuel d'activités : ±150 activités, dont 6-7 grands événements publics

1B. Que fait-il en pratique ?

Missions principales (officielles) :

1. Développement et promotion de la politique régionale de marketing touristique
2. Promotion du tourisme de loisirs (leisure)
3. Tourisme institutionnel et d'affaires (MICE. Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitions)
4. Gestion des infrastructures touristiques (bureaux d'information, plateformes numériques)
5. Promotion de l'image de Bruxelles comme capitale de l'UE
6. Organisation d'événements publics

Ce qu'il exécute en réalité. Bien au-delà de ses missions principales :

• Organisation de grands événements : Pride Brussels, Fête de l'Iris, festival Bright Brussels
• Brussels Houses (bureaux de promotion) à Barcelone et à Milan
• Prospection de congrès via le Brussels Convention Bureau
• Comptoirs d'information touristique
• Campagnes de marketing et promotion numérique
• Accompagnement de l'horeca et soutien au secteur

Chevauchements :

• hub.brussels (Brussels Agency for Entrepreneurship) a un « hospitality cluster » qui accompagne également les entreprises touristiques
• La Ville de Bruxelles a son propre service du tourisme avec son propre bureau d'information
• Les 19 communes ont chacune leur propre politique touristique
• perspective.brussels fait la planification territoriale, qui touche au tourisme
• Brussels International (service régional) fait aussi de la promotion de l'image

Indicateurs de performance (2024) :

• 9,8 millions de nuitées (+4 % par rapport à 2023, +3 % par rapport à 2019, avant le COVID)
• Taux d'occupation hôtelière : 72,7 % (en moyenne)
• Numéro 1 mondial au classement UIA des réunions internationales (4e année consécutive, 388 congrès en 2024)
• Le tourisme génère ±4,5 milliards d'euros par an pour l'économie bruxelloise
• 52 % des nuitées relèvent du tourisme d'affaires

Audit/évaluation : La Cour des comptes n'a pas pu certifier les comptes de visit.brussels en raison de la qualité insuffisante de la comptabilité financière. Cela s'inscrit dans un schéma plus large propre aux institutions bruxelloises, où la qualité comptable « se dégrade d'année en année ».

1C. Comparaison internationale

Différence fondamentale : les organisations de citymarketing les plus performantes (Berlin, Vienne) combinent une contribution publique de base avec des recettes propres significatives. visit.brussels dépend à près de 100 % des subsides régionaux. Ce qui explique la crise actuelle. Une seule décision politique peut réduire l'organisation de moitié.

Ce qui fonctionne manifestement mieux :

• Modèle viennois : ancré légalement dans la Wiener Tourismusförderungsgesetz, avec un modèle de financement stable, un conseil de surveillance professionnel de 17 membres issus des pouvoirs publics et du secteur. Budget de 33 millions d'euros pour une ville de 2 millions d'habitants. Proportionnellement comparable à Bruxelles, mais financé de manière bien plus stable.
• Modèle berlinois : 56 % de recettes propres via des partenariats, du merchandising, de la publicité, la billetterie d'événements. Cela rend l'organisation moins vulnérable aux fluctuations politiques.
• Modèle de Copenhague (Wonderful Copenhagen) : fondation à financement mixte, plan stratégique explicite (« Localhood. The End of Tourism »), priorité au tourisme durable et à la qualité de vie, pas seulement au volume.

1D. Problèmes et critiques

1. Dépendance extrême aux subsides. Et maintenant le choc : Le Gouvernement bruxellois réduit le subside de 22 à 8 millions d'euros d'ici 2029. Une réduction de 64 %. Conséquences directes : au moins 90 des 160 emplois disparaissent. De grands événements (Pride, Fête de l'Iris, Bright Brussels) sont menacés. Les Brussels Houses de Barcelone et de Milan risquent d'être fermées.

2. Élargissement des missions bien au-delà des missions principales : visit.brussels organise ±150 activités par an, dont des événements qui ont peu à voir avec le tourisme. Le Ministre-Président Dilliès demande explicitement de « se recentrer sur les missions principales et sur les projets qui contribuent réellement au rayonnement de Bruxelles ».

3. Mauvaise gestion financière : La Cour des comptes n'a pas pu auditer les comptes. Un signal d'alarme. Cela s'inscrit dans le schéma plus large des institutions bruxelloises où la comptabilité est structurellement insuffisante.

4. Pas de modèle de recettes propres : Contrairement à Berlin (56 % de recettes propres) ou à Vienne (8 % + un subside stable ancré dans la loi), visit.brussels n'a quasiment pas généré de recettes propres pendant les bonnes années. Quand le subside coulait, l'organisation grandissait ; maintenant que le subside se réduit, elle implose.

5. Chevauchement avec d'autres institutions bruxelloises : hub.brussels (hospitality cluster), la Ville de Bruxelles (service du tourisme propre), les 19 communes, Brussels International. Tous font des bouts de promotion touristique. La coordination est faible.

6. Réaction syndicale et avertissement du secteur : La FGTB avertit que les économies menacent des milliers d'emplois dans l'ensemble du secteur touristique. La Brussels Event Confederation qualifie la coupe budgétaire de « à courte vue » et souligne que les congressistes dépensent 1.000 € contre 500 € pour les touristes ordinaires. Précisément le segment que visit.brussels attire.

Phase 2 : évaluation au regard des neuf principes

Synthèse : Les gains les plus importants se situent au niveau de la transparence (principe 2), de la responsabilité = financement (principe 3) et des modèles éprouvés à l'étranger (principe 9). Le problème de fond est structurel : une ASBL qui vit entièrement du subside, qui n'a développé aucun modèle de recettes propres, et qui implose au premier cycle d'économies.

Phase 3 : la proposition de HART

3A. Classification

🟠 Réformé transformation d'une ASBL subsidiée en une fondation ancrée dans la loi avec un financement public-privé (modèle hybride viennois et berlinois).

3B. Proposition concrète

Ce qui change :

1. Transformation juridique : d'une ASBL vers un organe du tourisme ancré dans la loi par ordonnance bruxelloise (comparable à la Wiener Tourismusförderungsgesetz). Cela donne de la stabilité, un contrôle démocratique et une protection contre les économies décidées au coup par coup.

2. Modèle de financement. Hybride :

   • Subside régional de base (50-60 %) : ±10-12 millions d'euros, ancrés dans la loi avec une convention pluriannuelle (5 ans), non ajustable chaque année
   • Taxe touristique (20-25 %) : instauration d'une taxe de séjour qui alimente directement l'organe du tourisme (comme à Vienne, Berlin, Amsterdam). Pour 10 millions de nuitées × 2-3 € = un potentiel de 20 à 30 millions d'euros. Bruxelles perçoit déjà une city tax, mais celle-ci alimente les moyens généraux
   • Recettes propres (15-20 %) : via des partenariats, la prospection de congrès (commissions), le merchandising, la publicité numérique, la billetterie. Sur le modèle berlinois
   • Secteur privé (5-10 %) : contributions des fédérations horeca, de la société aéroportuaire, de la SNCB via un modèle de partenariat

3. Retour aux missions principales :

   • Maintenu : prospection de congrès (MICE), citymarketing international, politique touristique pilotée par les données, promotion numérique
   • Abandonné : l'organisation d'événements publics (Fête de l'Iris, Pride, Bright Brussels) → transférée à un bureau des événements distinct ou aux communes
   • Abandonné : les Brussels Houses → fermées ou transférées à Brussels International/hub.brussels

4. Gouvernance. Conseil de surveillance (15 membres) :

   • 5 désignés par le Gouvernement bruxellois
   • 3 issus du secteur horeca (hôtels, restaurants, attractions)
   • 2 issus du monde des congrès et des événements
   • 2 issus du monde aéroportuaire et des transports
   • 1 issu du monde académique (expertise en tourisme)
   • 2 administrateurs indépendants

5. Efficience d'échelle : fusion des missions liées au tourisme de hub.brussels (hospitality cluster) et du service du tourisme de la Ville de Bruxelles dans le nouvel organe. Un seul guichet, une seule stratégie.

Impact financier estimé :

• Budget stable de 15 à 20 millions d'euros via un financement mixte (au lieu de 22 millions d'euros de subside à 100 % → 8 millions d'euros après les économies)
• Économie de ±5 à 7 millions d'euros par an de subsides régionaux par rapport à l'ancien modèle
• Meilleure résilience : plus de dépendance à un seul robinet financier
• Maintien du levier économique : le tourisme génère 4,5 Mds € pour Bruxelles

Trajet de mise en œuvre :

• 2026-2027 : préparer l'ordonnance, consulter les parties prenantes, réaffecter la taxe de séjour
• 2027-2028 : transformation juridique, installation du conseil de surveillance, conclusion de la convention pluriannuelle
• 2028-2029 : opérationnel sous le nouveau modèle, missions événementielles transférées

Phase 4 : point du programme (texte prêt pour le site)

Partie A : le point du programme

visit.brussels. Réformé De 22 millions d'euros de subside vers un bureau du tourisme public-privé résilient qui se finance en partie lui-même. Comme à Vienne et à Berlin. Missions principales maintenues, ballast abandonné.

Partie B : l'explication

Comment cela fonctionne aujourd'hui

visit.brussels est l'organisme bruxellois du tourisme. C'est une ASBL qui vit quasi entièrement des subsides régionaux. 22 millions d'euros par an, payés par le contribuable. L'organisation compte 160 collaborateurs et organise chaque année quelque 150 activités, de la prospection de congrès à la Fête de l'Iris et à la Pride Brussels. Bruxelles enregistre près de 10 millions de nuitées par an et se classe numéro un mondial pour les congrès internationaux. Le secteur touristique génère 4,5 milliards d'euros par an pour l'économie bruxelloise.

Ce qui ne va pas

Tout le modèle repose sur une seule source d'argent : le subside régional bruxellois. Dans les bonnes années, l'organisation a grandi sans entrave. Plus de personnel (+62 % entre 2014 et 2019), plus d'événements, des Brussels Houses à Barcelone et à Milan. Mais personne n'a construit de filet de sécurité. Maintenant que la Région bruxelloise doit économiser (déficit de 1,2 milliard d'euros), le subside est réduit de 64 % : de 22 à 8 millions d'euros d'ici 2029. Résultat : au moins 90 des 160 emplois menacés, de grands événements en péril.

Dans le même temps, la Cour des comptes n'a même pas pu certifier la comptabilité. Un signal d'alarme pour une organisation qui gère 22 millions d'euros d'argent public.

Et puis il y a l'élargissement des missions. visit.brussels fait bien plus que du tourisme : il organise des festivals, gère des bureaux physiques à l'étranger, et fait des choses que font aussi hub.brussels, la Ville de Bruxelles et les 19 communes. Personne ne sait précisément qui est responsable de quoi.

Comment cela fonctionne ailleurs

Vienne a le meilleur modèle. Le Vienna Tourist Board est ancré légalement dans la Wiener Tourismusförderungsgesetz, avec un budget stable de 33 millions d'euros, un conseil de surveillance professionnel de 17 membres (pouvoirs publics + secteur), et 143 collaborateurs. 84 % proviennent de la ville, mais via une convention pluriannuelle. Non ajustable année après année. Résultat : stabilité et professionnalisme.

Berlin va encore plus loin : visitBerlin génère 56 % de ses recettes elle-même, via des partenariats, la billetterie et des commissions sur les congrès. Cela rend l'organisation résiliente face aux fluctuations politiques.

Copenhague fonctionne comme une fondation à financement mixte, avec une stratégie explicite autour du tourisme durable (« Localhood ») : pas seulement plus de touristes, mais de meilleurs touristes.

Aucune de ces villes ne tourne à 100 % de subsides publics via une ASBL. Ce modèle n'existe nulle part en Europe pour une ville de cette taille.

Ce que HART propose

1. Ancrage légal : transformation de l'ASBL en un organe du tourisme créé par ordonnance bruxelloise. Cela donne de la stabilité, de la transparence et un contrôle démocratique.

2. Financement mixte : une combinaison de subside régional (50-60 %), de taxe de séjour réaffectée (20-25 %), de recettes propres via la prospection de congrès et des partenariats (15-20 %), et d'une contribution du secteur privé (5-10 %). Moins dépendant d'une seule source d'argent.

3. Priorité aux missions principales : prospection de congrès (MICE), citymarketing international, politique touristique pilotée par les données. Des événements comme la Fête de l'Iris et la Pride sont transférés à un bureau des événements distinct ou aux communes. Les Brussels Houses sont fermées ou transférées.

4. Gouvernance professionnelle : un conseil de surveillance de 15 membres issus des pouvoirs publics, du secteur et d'experts indépendants. Fini le conseil d'ASBL sans reddition de comptes publique.

5. Un seul guichet : les missions liées au tourisme de hub.brussels et de la Ville de Bruxelles sont intégrées. Une seule organisation, une seule stratégie, pas de chevauchement.

Ce que cela rapporte

Un budget plus stable de 15 à 20 millions d'euros par an via un financement mixte. Au lieu de 22 millions d'euros qui peuvent devenir 8 millions demain. Une économie de 5 à 7 millions d'euros par an sur le budget régional. Le maintien du levier économique : chaque euro investi dans le tourisme de congrès rapporte plusieurs fois sa mise (les congressistes dépensent en moyenne 1.000 € par visite, le double des touristes de loisirs). Et une organisation qui résiste aux caprices politiques. Parce que l'argent ne vient plus d'un seul robinet.

Phase 5 : sources