NMBS (Nationale Maatschappij der Belgische Spoorwegen): Audit

Datum: 2026-03-29 Categorie: Overheidsbedrijven Status-voorstel: 🟠 Hervormd

Fase 1: Diepteonderzoek

1A. Wat is het precies?

De Nationale Maatschappij der Belgische Spoorwegen (NMBS/SNCB) is een autonoom overheidsbedrijf verantwoordelijk voor het reizigersvervoer per spoor in België. Het bedrijf werd opgericht in 1926 bij wet en functioneert vandaag onder een openbaredienstcontract met de federale overheid voor de periode 2023-2032.

Juridische basis: Wet van 23 juli 1926, grondig hervormd bij KB van 11 december 2013 (hervorming spoorstructuur). De NMBS valt onder de voogdij van de federale minister van Mobiliteit.

Bestuursniveau: Federaal. Het spoorwegbeleid is een exclusief federale bevoegdheid (Art. 6 §1 BWHI vermeldt mobiliteit niet bij de gewestbevoegdheden; spoorwegen bleven federaal).

Personeel: 16.953 medewerkers op 1 januari 2025 (16.864 op 1 januari 2024). In 2024 werden ruim 1.300 nieuwe medewerkers aangeworven, voornamelijk operationeel personeel (treinbestuurders, treinbegeleiders, technici, veiligheidspersoneel).

Budget en financiering (2024):

• Staatscompensatie: €1.229,4 miljoen (€726,1 mln vast + €503,2 mln variabel)
• Operationeel resultaat: €131,6 miljoen winst
• Totaal financieel resultaat: €394,0 miljoen positief
• Investeringen: ~€852 miljoen (2023-cijfer, voornamelijk nieuw rollend materieel en stationstoegankelijkheid)
• Inkomsten uit losse tickets stegen met 13,2% in 2024

Governance: Raad van Bestuur met politiek benoemde leden (vier mandaten voor vertegenwoordiging regionale overheden + taalpariteit). CEO Sophie Dutordoir sinds 2017. Regeringscommissarissen bij KB benoemd.

Structuur: De NMBS maakt deel uit van een drieledige spoorwegstructuur:

1. NMBS reizigersvervoer (de treinen)
2. Infrabel spoorinfrastructuur (de sporen, seinen, stations)
3. HR Rail personeelsbeheer (juridisch werkgever van alle spoorwegpersoneel)

1B. Wat doet het in de praktijk?

Kerntaken:

• Exploitatie van het binnenlands reizigersvervoer per spoor
• 245,1 miljoen reizigers in 2024
• ~3.600 dagelijkse treinen op een netwerk van ~3.600 km
• Beheer en onderhoud van rollend materieel
• Commerciële dienstverlening (tickets, abonnementen, reizigersinformatie)

Stiptheid 2024: 89,7% (verbetering t.o.v. 87,5% in 2023). Maar: een trein telt in België pas als "te laat" vanaf 6 minuten vertraging (in Zwitserland is dat 3 minuten).

Afgeschafte treinen: 45.944 treinen volledig of gedeeltelijk afgeschaft in 2024 (vrijwel gelijk aan het record van 46.086 in 2023). Dit blijft een hardnekkig probleem.

Oorzaken niet-stiptheid (2024):

• 36,7% voor rekening van NMBS zelf
• 24,6% gebrek aan systemische robuustheid
• 21,9% door derden
• 13,7% voor rekening van Infrabel
• 3,2% overige oorzaken

Klachten: Meer dan 4.000 klachten bij de spoorombudsdienst (Ombudsrail) in 2025. Grootste klachten: klantendiensten steeds moeilijker bereikbaar, alles via formulieren en chatbots, onwillige klachtenbehandeling. Het Ombudsrail-rapport 2024 sprak van "beterschap maar nog veel onwil bij NMBS".

Overlap en coördinatieproblemen: De splitsing NMBS/Infrabel (2005) creëerde structurele coördinatieproblemen. Communicatie op managementniveau is gebrekkig, wat direct doorwerkt in stiptheidscijfers en reizigersinformatie. Bij vertragingen wijzen NMBS en Infrabel structureel naar elkaar. De drieledige structuur (NMBS + Infrabel + HR Rail) verdubbelt overhead en bemoeilijkt eenvoudige operationele beslissingen.

Rekenhof-audits en schandalen:

• Ypto-schandaal (2023-2025): De NMBS-dochtermaatschappij Ypto (IT-diensten) schond structureel de regels rond overheidsopdrachten. Het Rekenhof vond dat bij 8 onderzochte bestelbonnen voor IT-diensten een overschrijding was vastgesteld. In één geval werd bijna het dubbele gefactureerd dan op de bestelbon stond. Eén bestelbon werd 24 keer verlengd. Ypto splitste opdrachten kunstmatig op om bedragen lager te doen lijken. Bedragen tot €2,8 miljoen per opdracht.
• Consultancy-kosten: Consultants werden betaald aan €200-250/uur. Het Rekenhof oordeelde dat kosten vermeden hadden kunnen worden als de drie spoorwegentiteiten beter hadden samengewerkt.
• Politieke benoemingen: De raad van bestuur bevat structureel politiek benoemde leden. Mandaten liepen soms jarenlang over datum zonder vervanging.

1C. Internationale vergelijking

Zwitserland: SBB (het referentiemodel)

• Structuur: Geïntegreerd bedrijf. SBB beheert zowel infrastructuur als reizigersvervoer. Geen splitsing à la NMBS/Infrabel.
• Stiptheid: 94,1% in 2025. En dat met een strengere norm van 3 minuten (België: 6 minuten). Omgerekend naar de Belgische norm zou SBB rond de 97% scoren.
• Gecadenceerde dienstregeling: Treinen vertrekken op vaste tijdstippen (elk uur, halfuur, kwartier). Gegarandeerde aansluitingen op knooppunten met bus, tram, boot.
• Dagelijks 1,39 miljoen reizigers in een land van 8,8 miljoen inwoners (België: 245 mln/jaar ≈ 671.000/dag voor 11,6 mln inwoners)
• Winstgevend zonder overmatige subsidiëring
• Sleutelverschil: Alles begint met planning. De dienstregeling wordt ontworpen vanuit de knooppunten, niet vanuit Brussel-Centraal. De infrastructuur (baanvaksnelheid) wordt aangepast aan de dienstregeling, niet andersom.

Nederland: NS + ProRail

• Structuur: Gesplitst (NS = vervoerder, ProRail = infrastructuur), vergelijkbaar met België.
• Stiptheid: 89,4% reizigers op tijd (2024): vergelijkbaar met NMBS.
• Financieel: NS had een negatief resultaat van -€141 miljoen in 2024, terwijl NMBS winstgevend was (+€131,6 mln). Maar NS betaalt meer aan de overheid via concessievergoedingen.
• Kritiek: NS behoort volgens Transport & Environment tot de duurste spoorwegmaatschappijen van Europa.
• Les: Splitsing vervoerder/infra levert ook in Nederland coördinatieproblemen op.

Duitsland: Deutsche Bahn

• Structuur: Holdingstructuur met dochterondernemingen (DB Fernverkehr, DB Regio, DB Netz). Formeel gescheiden, maar onder één holding.
• Enorme problemen: Schuld van €34 miljard. Slechts 62,7% van de intercitytreinen op tijd. Renovatie van 40 trajecten tot 2030 kost €45 miljard.
• Les: Duitsland toont dat schaalgrootte alléén niet werkt. De holdingstructuur creëert interne concurrentie en bureaucratie. Maar de geïntegreerde holding is wél beter dan de Belgische volledige splitsing.

Denemarken: DSB + Banedanmark

• Structuur: Gesplitst. DSB (vervoerder, zelfstandige AS sinds 1999) + Banedanmark (infra).
• Schaal: Vergelijkbaar met België (5,9 mln inwoners).
• Innovatie: DSB investeert sterk in AI voor vertragingsvoorspelling, vernieuwing vloot (100 IC5-treinstellen, 2025-2029).
• Les: Klein land, gesplitst model, maar met sterke digitale innovatie.

1D. Knelpunten en kritiek

1. Structurele splitsing NMBS/Infrabel: De splitsing van 2005 wordt breed bekritiseerd als duur, inefficiënt en slecht voor de reiziger. Europa vereist enkel een boekhoudkundige scheiding, geen operationele splitsing. De meeste experts en vakbonden pleiten voor hereniging.

2. Driedubbele overhead: Drie aparte bedrijven (NMBS, Infrabel, HR Rail) met elk eigen raad van bestuur, management, IT-systemen, juridische dienst, HR-processen. Dit kost honderden miljoenen euro's per jaar aan duplicatie.

3. Politieke benoemingen: De raad van bestuur is een politiek verdeeld orgaan. Strategische keuzes worden bepaald door coalitiepolitiek, niet door operationele logica. CEO Dutordoir probeerde in 2017 politieke benoemingen terug te dringen, maar met beperkt succes.

4. Arizona-regeerakkoord (2025): De regering-De Wever plant €675 miljoen besparingen bij NMBS. Kleine stations sluiten. Dienstregeling wordt aangepast op "werkelijke reizigersvraag". Liberalisering na 2032 wordt expliciet vermeld. HR Rail wordt mogelijk ontmanteld. Vakbonden worden verzwakt via eenzijdige bestuursbeslissingen.

5. Ypto/consultancy: Structureel falen in overheidsopdrachten. Gebrek aan transparantie en controle op uitgaven aan externe consultants.

6. Afgeschafte treinen: ~46.000 treinen per jaar worden afgeschaft. Een structureel probleem dat niet opgelost raakt door gebrek aan personeel, verouderd materieel en coördinatieproblemen met Infrabel.

Fase 2: Toetsing aan de 9 Principes

Synthese: De grootste winst is te boeken op Eenvoud (fusie van de drieledige structuur), Transparantie (depolitisering bestuur, open KPI's) en Internationaal bewezen (Zwitsers model als blauwdruk).

Fase 3: HART-voorstel

3A. Classificatie

🟠 Hervormd De NMBS blijft bestaan als overheidsbedrijf, maar wordt fundamenteel gereorganiseerd: fusie met Infrabel en HR Rail tot één geïntegreerd spoorbedrijf naar Zwitsers model.

3B. Concreet voorstel

Wat verandert er:

1. Fusie NMBS + Infrabel + HR Rail tot één geïntegreerd spoorbedrijf: de Belgische Spoorwegen (BS). Eén CEO, één raad van bestuur, één managementteam. Europa vereist enkel boekhoudkundige scheiding. Die wordt intern geregeld, zoals in Zwitserland.

2. Depolitisering bestuur: Onafhankelijk benoemingscomité selecteert bestuurders op competentie, niet op partijkaart. Raad van bestuur met maximaal 9 leden (nu verspreid over drie raden). Geen mandaten meer voor politieke vertegenwoordigers van deelstaten.

3. Zwitsers model als blauwdruk:

   • Gecadenceerde dienstregeling met gegarandeerde knooppuntaansluitingen
   • Tariefintegratie met regionaal OV (De Lijn, TEC, MIVB) via één nationaal OV-ticket
   • Infrastructuurinvesteringen afgestemd op de dienstregeling, niet andersom
   • Stiptheidsnorm verscherpen van 6 naar 3 minuten (gefaseerd, tegen 2032)

4. Resultaatcontract met tanden: Beheerscontract met harde KPI's, publiek dashboard, en financiële sancties bij structureel falen. Geen staatscompensatie zonder bewezen prestatie.

5. Regionale inbreng via concurrerende bevoegdheden: Deelstaten krijgen de mogelijkheid om aanvullende regionale treindiensten te organiseren (naar Duits model van Regionalverkehr), gefinancierd uit eigen middelen. Dit stimuleert innovatie zonder het nationale netwerk te fragmenteren.

Geschatte besparing: De fusie van drie bedrijven tot één levert naar schatting €100-200 miljoen per jaar aan besparingen op (duplicatie management, IT, juridisch, HR, overhead). De CRB schatte in 2021 al dat betere coördinatie jaarlijks tientallen miljoenen kon besparen.

Internationaal referentiemodel: Zwitserland (SBB). Geïntegreerd bedrijf, gecadenceerde dienstregeling, 94% stiptheid bij 3-minutennorm, winstgevend.

Implementatiepad:

• 2026-2027: Wetswijziging (aanpassing wet 1926 en KB 2013), voorbereiding fusie
• 2027-2028: Operationele integratie NMBS + Infrabel + HR Rail
• 2028-2030: Uitrol gecadenceerde dienstregeling + tariefintegratie regionaal OV
• 2030-2032: Stiptheidsnorm verscherpen naar 3 minuten, evaluatie

Fase 4: Partijpunt (website-klare tekst)

Deel A: Het partijpunt

NMBS. Hervormd Eén spoorbedrijf in plaats van drie. Fusie van NMBS, Infrabel en HR Rail naar Zwitsers model: treinen op tijd, gegarandeerde aansluitingen, en bestuurders gekozen op competentie in plaats van partijkaart.

Deel B: De uitleg

Hoe het nu werkt

De Belgische spoorwegen bestaan uit drie aparte bedrijven: de NMBS rijdt de treinen, Infrabel beheert de sporen en stations, en HR Rail regelt het personeelsbeheer. Samen tellen ze meer dan 27.000 medewerkers. De NMBS ontvangt jaarlijks €1,23 miljard aan staatscompensatie en vervoert 245 miljoen reizigers per jaar. Het openbaredienstcontract loopt tot 2032. De raad van bestuur wordt grotendeels politiek samengesteld.

Wat er mis gaat

De splitsing van 2005 is een structureel probleem. Drie aparte bedrijven met drie raden van bestuur, drie managementteams, drie IT-afdelingen en drie juridische diensten. Voor wat in essentie één dienst is: treinen laten rijden op sporen. Bij vertragingen wijzen NMBS en Infrabel naar elkaar. De reiziger weet niet wie verantwoordelijk is.

In 2024 werden bijna 46.000 treinen afgeschaft. De stiptheid bereikte 89,7%, maar België meet pas vanaf 6 minuten vertraging. In Zwitserland is dat 3 minuten. Bij de dochtermaatschappij Ypto stelde het Rekenhof structurele inbreuken vast op overheidsopdrachten: opdrachten kunstmatig opgesplitst, bestelbonnen 24 keer verlengd, consultants aan €200-250/uur zonder correcte aanbestedingen. Bedragen tot €2,8 miljoen per opdracht.

De Ombudsdienst ontving in 2025 meer dan 4.000 klachten. Het vaakst gehoord: de klantendienst is niet bereikbaar, klachten worden afgeschoven naar chatbots, en er is geen transparantie over wie verantwoordelijk is.

Hoe het elders werkt

In Zwitserland is SBB één geïntegreerd bedrijf dat zowel de treinen als de infrastructuur beheert. Het resultaat: 94,1% stiptheid. Gemeten vanaf 3 minuten vertraging, niet 6. SBB werkt met een gecadenceerde dienstregeling: treinen vertrekken elke dag op exact hetzelfde tijdstip, en op elk knooppunt sluit bus, tram of boot naadloos aan. Dagelijks reizen 1,39 miljoen Zwitsers met de trein. In een land met 8,8 miljoen inwoners. Dat is, naar bevolking omgerekend, bijna het dubbele van België.

Het geheim zit niet in meer geld of meer personeel, maar in betere organisatie. De dienstregeling wordt ontworpen vanuit de knooppunten, niet vanuit het hoofdstation. De infrastructuur wordt aangepast aan de dienstregeling. Niet andersom. En de EU vereist geen operationele splitsing zoals België die heeft: enkel een boekhoudkundige scheiding, die ook intern kan, zoals Zwitserland doet.

Wat HART voorstelt

1. Eén spoorbedrijf. Fuseer NMBS, Infrabel en HR Rail tot de Belgische Spoorwegen. Eén CEO, één raad van bestuur, één beslissingslijn. De boekhoudkundige scheiding die Europa vereist, regelen we intern. Net als Zwitserland.

2. Bestuur op competentie. Een onafhankelijk benoemingscomité selecteert bestuurders. Geen partijpolitieke mandaten meer. De raad van bestuur krimpt van drie raden (nu ~30 zetels verspreid over NMBS, Infrabel en HR Rail) naar één raad van maximaal 9 leden.

3. Gecadenceerde dienstregeling. Naar Zwitsers model: treinen op vaste tijdstippen, gegarandeerde aansluitingen met De Lijn, TEC en MIVB op de knooppunten, en één nationaal OV-ticket voor heel België.

4. Resultaatcontract met tanden. Harde KPI's, een publiek dashboard dat iedere Belg kan raadplegen, en financiële sancties als de targets structureel niet gehaald worden. De €1,2 miljard aan staatscompensatie is geen blanco cheque.

5. Regionale treindiensten. Deelstaten krijgen de mogelijkheid om aanvullend regionaal treinverkeer te organiseren. Naar Duits model. Vlaanderen kan dan zelf beslissen over extra S-treinen rond Antwerpen, Wallonië over betere bediening van de Ardennen. Innovatie van onderuit, zonder het nationale netwerk te breken.

Wat het oplevert

De fusie van drie bedrijven tot één bespaart naar schatting €100-200 miljoen per jaar aan dubbele overhead (management, IT, juridische diensten, HR-processen). Die middelen gaan naar betere treinen, niet naar bureaucratie.

Een gecadenceerde dienstregeling met gegarandeerde aansluitingen maakt het openbaar vervoer betrouwbaar. In Zwitserland leidde dit tot een verdubbeling van het aantal treinreizigers in twee decennia. Als België hetzelfde bereikt, betekent dat 500 miljoen reizigers per jaar. Met alle positieve gevolgen voor files, klimaat en leefbaarheid.

En een transparant, gedepolitiseerd bestuur zorgt ervoor dat de spoorwegen bestuurd worden als een dienst aan de burger. Niet als een trofee voor coalitiepartners.

Fase 5: Bronnenlijst